De buy and build strategie in de tussenpersonen industrie

De buy and build strategie in de tussenpersonen industrie

Inleiding

Kortgeleden ontvingen wij het aprilnummer van AMmagazine met daarin het artikel over de koopgolf, de buy and build strategie in de assuradeurenmarkt met als titel “Wat verklaart de overnamegolf in de verzekeringsmarkt, BUY, BUY. BUY!” We hebben, in onze rol als bedrijfsintegratiespecialist, het afgelopen jaar een aantal gesprekken gevoerd met partijen die een buy and build strategie in de assuradeurenmarkt realiseren en assurantieportefeuilles kopen, zowel provinciaal als volmacht,  of er nog mee bezig zijn. Eén daarvan is de Heilbron Groep, die we hebben ondersteund.

Het artikel geeft op hoofdlijnen antwoord op de vraag:

  1. Wie zijn de kopers en wat drijft hun?
  2. Wie wordt er verkocht en waarom besluiten aandeelhouders tot deze stap
  3. Wat is de outlook als het gaat om overnames en wat zijn de voorwaarden voor succes?

Vooral bij dit laatste onderdeel “Wat zijn de voorwaarden voor succes?” wordt gesproken over de risico’s als de integratie niet of niet tijdig plaatsvindt.

Wat moet je organiseren om zo goed mogelijk uitgangssituatie te creëren voor succes?

A. Begin op tijd en doorloop alle fasen van het proces

Partijen, die via een buy and build strategie in de assuradeurenmarkt willen groeien, nemen een aantal belangrijke stappen. Om succesvol te zijn is het verstandig om de activiteiten tussen het MenA kanaal en de integratie-activiteiten over en weer op elkaar af te stemmen en moet er vooraf het nodige werk verzet worden.

De Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht en het management van de overnemende organisatie moet, voordat het zich in acquisities stort, een duidelijk beeld hebben van een aantal zaken. Niet alleen over de exit strategie, maar vooral wat de eindsituatie moet zijn en de timing daarvan met betrekking tot:

  • De commerciële strategie. Wat wil je bereiken met de verschillende onderdelen van de salespropositie?  Wel of niet rationaliseren of standaardiseren van het merk? Hoe gaat het kantorennetwerk eruit zien in aantal, spreiding en hun rol? Hoe ziet het product- en dienstenaanbod eruit? Hierbij moet je rekening houden met de verschillende verkoopkanalen (internet, telefonisch, persoonlijk contact), klantgroepen (particulier, zakelijk) dienstverleningsvorm (abonnement en/of provisie), op assortiment (vermogensbeheer, zorg-, verzuim-, pensioen-, schade- en levensverzekeringen en assuradeurondersteuning, etc.), het gebruik van het volmachtbedrijf of een combinatie van dit alles.
  • De operationele strategie. De in de eindsituatie te gebruiken operationele infrastructuur (systeemomgeving, cloudservices, ICT-systemen, processen, datamanagement, et cetera) moet duidelijk zijn, net als het migratiepad en migratietempo naar de gewenste operationele omgeving. De assurantie-branche kent een beperkt aantal ICT-basissysteem leveranciers voor de volmacht en provinciale markt (Bijvoorbeeld CCS, FIGLO, ANVA, AXIS en nog een aantal productspecifieke leveranciers). Onderzoek goed welke combinatie van systeemomgevingen, applicaties en processen passen bij de beoogde groeidoelstelling. Zorg dat de gekozen ICT-leveranciers dit migratiepad kunnen ondersteunen.

Aanvullend op deze strategische bouwstenen voor een succesvolle buy and build benadering in de assuradeurenmarkt is het verder belangrijk aandacht te schenken aan:

  • Een dedicated integratieteam. Het is verstandig een dedicated integratieteam beschikbaar te hebben die bij iedere acquisitie in de Pre-Signing fase ‘meekijkt’ en de strategische en operationele inpasbaarheid van de acquisitie in de strategie bepaald en de  case-specifieke integratierisico’s tijdens een Integratie Due Diligence beoordeelt. Hoe gaan we het aangekochte bedrijf samenvoegen, zo dat het past in de voor de eindsituatie geformuleerde commerciële en operationele doelstellingen? Wat zijn, per functioneel gebied, de daarbij verbonden integratie risico’s, de daarmee verbonden inspanningen, timing, alternatieven en kosten? Dit zijn vragen die in ieder geval een antwoord verdienen.
  • De voorbereiding van de Dag 1 activiteiten. Het integratieteam werkt in de periode na de Signing en voor de Closing aan de Dag 1 en de 120 dagen voorbereiding. Ze houden daarbij onder meer rekening met het behoud van de bedrijfswaarde van de toekomstige organisatie. Het integratieteam bereidt de retentie-activiteiten voor klanten, belangrijke opdrachtgevers, en de medewerkers voor. Zodat er geen klanten, belangrijke opdrachtgevers of kernmedewerkers vertrekken als het integratieproces gestart is. Daarnaast is het belangrijk om bij grote verschillen in de bedrijfscultuur, als er bijvoorbeeld grootschalig samengevoegd moet worden of als de samenvoeging van groot strategisch belang is, hieraan voldoende aandacht te schenken. Zorg verder voor een stakeholder gerichte communicatiestrategie en wees voorbereid op (terechte)vragen van deze verschillende stakeholdergroepen en voorkom belangrijke communicatiefouten.
  • De Dag 1 activiteiten. Op het moment dat je het voor het zeggen krijgt binnen een nieuwe onderneming moet je op de voor jouw belangrijke onderdelen je stempel kunnen drukken. Hierdoor kunnen de stappen genomen worden om de korte termijn en langere termijn groeidoelstellingen te halen.  Direct na de bedrijfsoverdracht worden de dag 1 activiteiten uitgevoerd en toont het nieuwe management leiderschap door binnen de net verworven onderneming goed zichtbaar te zijn. Een eensluidende boodschap mag daarbij niet ontbreken. Verder wordt er door het integratieteam doorgewerkt aan de verdere invulling van de 120 dagen activiteiten.
  • De 120 dagen periode. In de 120 dagen periode worden, per functioneel gebied, de eerste resultaten behaald en gerapporteerd. Daarnaast wordt het integratiemanagement en het integratieprogramma opgezet en eventueel het programmabureau ingericht. Alles gericht op het reduceren van de risico’s en het behalen van de verwachte resultaten. Dat dit geld kost mag duidelijk zijn. De Wet assurantiebemiddelingsbedrijf en de AVG zijn van toepassing. Het niet voldoen aan deze wet- en regelgeving kan grote reputatie- en continuïteitsrisico’s met zich mee brengen en moet worden voorkomen.
  • Post Closing, de uitvoering. In deze fase wordt per bedrijfsfunctie het integratieprogramma afgewerkt eventueel met ondersteuning behulp van een projectbureau. Gebruik tooling om actief voeling te houden met medewerkers en met het project en haar resultaten. Dit, zodat tijdige rapportage van de resultaten en een beheerste uitvoering van het integratieprogramma hand in hand gaan.
  • Gebruik ondersteunende tooling. Als er seriematig acquisities worden gedaan, verdient het de aanbeveling templates, werkprogramma’s, een playbook of een draaiboek beschikbaar te hebben voor zowel het acquisitie- als het integratieproces.  Dit om de beheersing van beide processen te ondersteunen en de kwaliteit constant te houden. Het niet aanwezig zijn van een acquisitie- en integratie draaiboek wordt door commissarissen als belangrijk gemis ervaren.

B. Maak gebruik van gespecialiseerde kennis en ervaring om de buy and build strategie in de assuradeurenmarkt vorm te geven.

Een griepje laat je door een huisarts beoordelen en oplossen. Een integratie is als een hartoperatie. Hiervoor heb je gespecialiseerde kennis en ervaring nodig. Iemand of een groep mensen die de gevaren, risico’s, valkuilen en de oplossingen van zo’n specifieke situatie kennen. Dit, omdat ze deze activiteiten al meermaals hebben uitgevoerd en geleerd hebben van hun fouten. Ook hebben ze het juiste gereedschap en tooling beschikbaar.

Zo geldt dit ook voor  integratie van de, in het kader van de buy and build strategie in de assuradeurenmarkt, aangekochte bedrijven. Laat dit uitvoeren door mensen die dit proces meerdere malen hebben uitgevoerd en hebben doorleefd. Niet zonder redenen hebben bedrijven, die een actieve buy and build strategie uitvoeren, medewerkers beschikbaar die bijna fulltime bezig zijn met de bedrijfsintegratie voorbereiding en de bedrijfsintegratie uitvoering en zo synergie behalen.

Een generieke projectmanager, een algemene interim-manager gaat je niet echt verder helpen, omdat hij of zij, net als de huisarts, niet over de juiste skillset en ervaring bezit. Het mislukken van deze buy and build strategie, gericht op groei is dan onontkoombaar. Goedkoop is duurkoop.

Bekijk hier het AM artikel uit de editie april 2020 “BUY, BUY, BUY”