De Raad van Commissarissen cruciaal bij een acquisitie

De Raad van Commissarissen en de Raad van Toezicht belangrijk bij een succesvolle acquisitie

Een integratie van twee bedrijven kan alleen slagen, wanneer het topmanagement van een bedrijf gezamenlijk integratiedoelstellingen opstelt en daar eensgezind naar toewerkt. De Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht heeft een actieve rol in het monitoren van de resultaten van de doelstellingen.

De praktijk leert dat de Raad van Commissarissen ertoe doen.

Het gebeurt regelmatig bij overnames: de CEO van de overgenomen partij vertelt zijn werknemers doodleuk dat er niets verandert. Alleen de opbrengsten eindigen voortaan in de zak van nieuwe aandeelhouders.  Zo hoeft de inkoopafdeling nu geen lastige gesprekken te voeren met hun leveranciers die duurder zijn dan de leveranciers van de acquirerende partij. IT-ers hoeven niet direct aan de slag met het integreren van systemen. Dat er nu niets wijzigt is wel zo makkelijk, omdat je nu niet direct alles wilt veranderen, de business moet natuurlijk doorgaan.

Echter, na verloop van tijd zullen de zaken wel veranderen. Iedereen blijft zijn dagelijkse werk uitvoeren, maar de voorziene synergievoordelen worden niet gehaald. Dit is een veelvoorkomende gemaakte fout.

Integratie staat bij de Raad van Commissarissen bovenaan de agenda

Om de potentiële synergievoordelen te incasseren is het van belang dat de integratie bovenaan de agenda van de CEO komt te staan. De Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht moet vervolgens actief de vorderingen van de integratie volgen.  Dit zoals ook uit het Commissarissen Benchmarkonderzoek 2019-2020 blijkt. Vaak kijken toezichthouders mee bij de aanloop naar en het doen van de acquisitie. Is de deal beklonken komt de integratie vaak op het bordje van de CEO. En deze loopt, net als de rest van het personeel, het risico te worden opgeslokt door dagelijkse werkzaamheden.

Een geactualiseerd acquisitie- en integratie draaiboek is voor de Raad van Toezicht of voor de Raad van Commissarissen  een uitermate geschikt risicomanagement tool.

Het daarnaast aanstellen van een integratiedirecteur, die rapporteert aan zowel de CFO als de Raad van Commissarissen, kan verdere uitkomst bieden om de risico’s onder controle te krijgen. In zijn rapportage wordt bijvoorbeeld gespecificeerd hoe de bedoelde synergie moet worden behaald, wat er al is behaald en wat er nog kan worden behaald. Binnen de Raad van Commissarissen kan één lid aangewezen worden die de voorbereidingen op en de integratie van een acquisitie op zijn minst een jaar volgt.

Hard werken en op tijd beginnen 

Een succesvolle acquisitie bereiken is een kwestie van hard werken. Tijdens een Integratie Due Diligence moet een eerste inventarisatie worden gemaakt. Daarna volgen de  120 dagen na een overname. Deze zijn belangrijk. In deze periode kan het management duidelijk richting geven aan de integratie en duidelijk maken wat zij verwacht van de organisatie. Hierdoor toont zij aan de stakeholders haar leiderschap.

Hierbij is executive alignment noodzakelijk. Het executive team, de leidinggevenden moeten dezelfde boodschap uitdragen. Als leidinggevenden verschillende boodschappen uitzenden, er geen heldere integratiedoelstellingen worden meegegeven of daar niet op wordt gestuurd is het onmogelijk om de verschillende synergievoordelen te behalen. De overname kan zelfs contraproductief blijken, er blijken allerlei problemen te zijn en een hernieuwd integratieplan is dan nodig.

Een Second Wave Integratie is noodzakelijk bij een mislukte bedrijfsintegratie

raad van commissarissen, case study, Wat zijn de kenmerken van een niet succesvolle bedrijfsintegratie? - integrationpeople

Een gewone bedrijfsintegratie en een herstelprogramma zijn verschillend. Wanneer zo’n second-wave-integratie uitgevoerd moet worden is het belangrijk dat het topmanagement de organisatie uitlegt waarom deze stap nodig is. De CEO en CFO zullen tijd moeten vrijmaken om in gesprek te treden met diverse stakeholders. Zo zal tegenover de ondernemingsraad de integratie opnieuw uitgelegd moeten worden.

Hoewel de HRM directeur voor veel zaken het logische aanspreekpunt voor de ondernemingsraad is, benadruk je de urgentie van de integratie door zelf als CEO of CFO in gesprek te treden met de ondernemingsraad.

Zeker bij een second-wave-traject zullen er vragen leven bij de ondernemingsraad leden. Waarom is de zaak niet eerder geïntegreerd? Is de visie die het management op het moment van de transactie had nog wel realistisch?

Moed, eerlijkheid en doortasten tijdens een second wave integratie

Een second-wave-integratie vereist doortastendheid en moed van het topmanagement en de Raad van Commissarissen. Zij moeten bereid zijn om hun eerdere aannames kritisch tegen het licht te houden. De hernieuwde inzichten kunnen ertoe leiden dat zij met een onwelgevallige boodschap richting aandeelhouders of financiers moeten. Wees altijd eerlijk. Kun je maar 30 procent waarmaken dan wat eerder is voorgespiegeld? Dan is dat nog altijd beter dan doorrommelen en geen synergie behalen.

Privacy Statement
When you visit our website, it may store information through your browser from specific services, usually in form of cookies. Here you can change your privacy preferences. Please note that blocking some types of cookies may impact your experience on our website and the services we offer.