Veel drukte als gevolg van een late start in combinatie met het draaiende houden van de organisatie is één van de uitdagingen in het integratieproces. Sinds jaar en dag is het de  praktijk om na het sluiten van een overnamedeal te starten met het nadenken over de integratie. Wie daar uitgebreid de tijd voor neemt, kan voor grote problemen komen te staan. 

Vaak worden integraties ‘hoog over’ beoordeeld. Operationele, financiële of personele problemen worden niet opgelost door een integratie. Het samenvoegen van bedrijven met instabiele onderdelen of op basis van een globale benadering, levert in de praktijk veel ellende, synergieverlies en onnodig gedoe op.

Doordat de bij de acquisitie betrokken adviseurs geen verantwoordelijkheid voor de integratie dragen en een transactiesom gerelateerde fee hebben bedongen, hebben zij in de due diligence fase van het aankoopproces geen aandacht voor de  integratie,  de integratierisico’s en de integratiekosten. 

Een belangrijke uitdaging wordt veroorzaakt door het ontbreken van de strategische fit. Ongeveer 20 procent van de acquisities heeft een foute strategische acquisitiereden en levert  door het ontbreken van een strategische rationale zijn investering nooit op. 

We zien vaak dat een goed onderbouwde inventarisatie en calculatie van de synergie ontbreekt. Hierdoor kan de aankoopprijs te hoog zijn of kan er in het integratieproces te weinig aandacht voor juiste, volledige en tijdige synergierealisatie zijn. Zo worden er mogelijk synergievoordelen ‘gemist’.

De integratieactiviteiten zijn een belangrijk vervolgstuk van de acquisitie. In de praktijk zien we vaak een pallet van onsamenhangende activiteiten ontstaan met de nadruk op de harde factoren in de organisatie (productie, ICT, finance, kosten). 

Veel problemen komen vaak tijdens de integratiefase boven water. Deze kunnen worden voorkomen door in de due diligence fase de integratierisico’s en de integratiebenadering te onderzoeken en de uitgangspunten voor de acquisitie te toetsen.

Vaak is het na de afronding van een transactie niet duidelijk wie de belangrijkste verantwoordelijkheden krijgen binnen de geïntegreerde organisatie en waar dat op is gebaseerd. Dit leidt tot onduidelijkheid en kan uiteindelijk het mogelijk verlies van kernmedewerkers tot gevolg hebben. 

Het daadwerkelijk aandacht schenken aan het cultuurverschil of aan de cultuurverschillen een belangrijke uitdaging. Deze cultuurverschillen hebben impact op vrijwel het gehele functioneren van het bedrijf.