Wat maakt een geslaagde buy and build strategie bijzonder?

Wat maakt een geslaagde buy and build groeistrategie bijzonder?

Evert Oosterhuis, partner van IntegrationPeople  legt het in dit korte artikel uit met een aantal vragen.

1. Er wordt vaak de opmerking gemaakt dat een buy and build strategie in hoofdzaak aantrekkelijk is voor private equity firma’s die snel hun omzet en hun winstgevendheid van een participatie willen verhogen, om zo een succesvolle en relatief snelle exit te vergemakkelijken. Wat is jouw mening?

Ik zie dat een buy and build strategie vooral wordt toegepast bij ondernemingen die de mogelijkheid hebben een schaalbaar businessmodel te ontwikkelen en daarmee een platform company kunnen gaan bouwen. Wat ik daarmee bedoel is dat de schaalbaarheid voor deze ondernemingen positief uitpakt en resultaat oplevert. Bijvoorbeeld doordat er up- en cross-selling mogelijkheden aanwezig zijn, waardoor je de bestaande klanten ook andere producten en diensten kunt verkopen, wat weer tot snelle omzetgroei leidt.

Een ander voordeel kan zijn dat zo’n bedrijf een bepaalde methode, technologie of dienstverleningsconcept op een grotere schaal sneller kan uitrollen. Of dat er bijvoorbeeld mogelijkheden aanwezig zijn om kosten te besparen. Buy and build is daarmee een groeistrategie geworden om een onderneming sneller van deze voordelen te kunnen laten profiteren, en het daarmee in staat stelt  een betere en meer succesvolle onderneming te worden.”

2. Er is geen ‘ideale’ strategie, maar als je vijf succesfactoren van een willekeurige buy and build strategie zou moeten noemen, welke zouden dat dan zijn?

Er moet om te beginnen sprake zijn van een onderneming met een duidelijke strategie, met daarin een nadrukkelijke rol voor de buy and build benadering. Deze moet erop gericht zijn om er een betere onderneming van te maken. Ook moet er een duidelijke visie zijn op het doen van overnames en op de aanpak om die overname ook te echt integreren. Hiervoor is het belangrijk tijdig dat het integratieteam voor de closing start en in die periode een Integratie Due Diligence uitvoert.

Met deze Integratie Due Diligence breng je de belangrijkste integratierisico’s en hun mitigatiemogelijkheden in beeld, voordat de definitieve handtekeningen zijn gezet. Na de closing moeten de geïntegreerde en samenwerkende organisatie namelijk zorgen voor de benodigde cash stromen, waardoor de aankoopsom weer kan worden terugverdiend. 

buy and build Figuur 1: Fasering MenA traject en activiteiten rondom integratie

Ten tweede moet er een sterk management team aan het roer staan, die deze strategie succesvol uit kan voeren. Dit management kan ondersteund worden door een ervaren en gebalanceerde Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen. Deze toezichthouders kunnen ter ondersteuning van hun eigen risicomanagement een acquisitie- en integratiedraaiboek gebruiken. Hiermee blijven de aan deze buy and build strategie gekoppelde risico’s beheersbaar.

Een derde belangrijke succesfactor is een schaalbaar businessmodel. Dit businessmodel zou gericht moeten zijn op internationale groei en moet bij voorkeur internationaal uit te rollen zijn. Dit is soms makkelijker gezegd dan gedaan omdat de wet- en regelgeving, evenals de markten, internationaal anders functioneren en niet identiek zijn ingericht. Voorbeelden die we tegenkomen in onze integratie praktijk zijn softwareontwikkeling, hosting, assuradeuren, de verzekeringsindustrie, de tandartsen en hun tandtechnische laboratoria, maar ook de zorg en consultancy.

Een vierde factor is dat de onderneming actief moet zijn in een markt waarin voldoende mogelijke overnamekandidaten beschikbaar zijn.

Tot slot de vijfde factor. Het integratieteam van de onderneming moet ervaring hebben met overnames en succesvolle integraties  hebben opgebouwd. Er moet een robuuste integratiebenadering aanwezig zijn, ondersteund door binnen de organisatie aanwezige integratiecompetenties en op onderlinge samenwerking gerichte tooling. Medewerkers moeten vrijgemaakt zijn om aan de integratie te werken. “Indien deze ervaring ontbreekt zal zij ingekocht moeten worden, omdat anders de kans op succes gering is.”

3. Het gebeurt dat private equity-firma’s snel veranderingen doorvoeren in het zittend management (en dit soms geheel vervangen) van de door hun overgenomen bedrijven. Hoe kijk jij daar tegenaan?

“In principe investeert een PE partij ook in het management van die onderneming. Daarmee ga ik ervan uit dat zij het geloof moeten hebben dat het management de buy and build strategie gedurende een bepaalde periode succesvol kan uitvoeren. Een goede onboarding van het management met een duidelijk executive alignment proces en een gedeeltelijke resultaatafhankelijke beloning (‘skin in the game’) kunnen deze buy and build strategie een stevige impuls geven. Het is in mijn belevingswereld dus strategie én management.

Natuurlijk kan het zo zijn dat het zittende management gedurende de looptijd van een investering niet meer de meest wenselijke samenstelling heeft. Het komt maar zelden voor dat de startende CEO een bedrijf óók goed kan besturen als het bedrijf enige honderden miljoenen omzet draait. Het lijkt mij zinvol dat er samengewerkt wordt met het zittend management totdat de combinatie minder effectief lijkt te zijn.

Privacy Statement
When you visit our website, it may store information through your browser from specific services, usually in form of cookies. Here you can change your privacy preferences. Please note that blocking some types of cookies may impact your experience on our website and the services we offer.