Wat is een slecht uitgevoerde bedrijfsintegratie?
Een slecht uitgevoerde bedrijfsintegratie doet essentiële activiteiten voor bedrijfsintegratie niet, in de verkeerde volgorde, of te laat. De verwachte opbrengsten worden niet of te laat behaald. Er is geen sprake van partnerschap. Dit omdat drie relevante zaken voor partnerschap ontbreken:
- Duidelijkheid over de uitgangspunten van het partnerschap.
- Wie is waarvoor verantwoordelijk?
- Hoe gaan we met elkaar om?
Hoe herken je een slecht uitgevoerde integratie?
De integratie komt maar moeizaam op gang, er is gedoe over van alles, tijdslijnen worden telkens niet gehaald, synergieën niet aangeraakt, of komt er ‘ineens’ achter dat bepaalde activiteiten eerde gedaan hadden moeten worden – al deze zaken zijn signalen dat de bedrijfsintegratie niet goed loopt.
Een voorbeeld uit de praktijk
Als voorbeeld een bedrijfsintegratie waar een projectleider op is gezet zonder enige ervaring op het gebied van bedrijfsintegratie. Deze werd pas na de closing aan het werk gezet. Na enige tijd was de voortgang op de doelen erg laag. De directie van de overgenomen partij was blijven zitten. Er was al na een paar maanden een onwerkbare situatie ontstaan met ruzies tussen de directie van de moeder en de directie van de overgenomen partij. Uiteindelijk met ziekte en ontslag van directieleden.
Wat bleek, de Integratie Due Diligence was niet gedaan, guiding principles ontbraken, de dealstructuur/aandeelhoudersstructuur was niet passend. De directie van de moeder greep in, kocht nog bestaande aandeelhouders uit, verving de CEO en ging alsnog integreren. Maar ja, wat waren nu eigenlijk de kosten? Wat kost dat, deze late start met veel gedoe?
Een tweede voorbeeld- op de cultuur- en menskant
Twee totaal verschillende bedrijfsculturen hoeft geen probleem te zijn, als de integratie goed wordt ingezet en de juiste stappen en begeleiding worden genomen.
Als voorbeeld van een bedrijfsintegratie met heel verschillende culturen de fusie van bedrijf A, een hiërarchisch geleid bedrijf plus bedrijf B met een empowered, bottom-up cultuur. Er werd voortvarend gestart met integratieteams met leden van beide bedrijven. Echter, leden van bedrijf A keken voortdurend naar hun baas. Leden van bedrijf B keken verbaasd rond waarom er geen voorstellen opgesteld en besluiten genomen konden worden. Hoewel de leden van de directie goed met elkaar konden bleek de integratie geen of weinig voortgang te kennen.
In een herstelintegratie is eerst en vooral op het cultuur en mens onderdeel aangegrepen. Erkennen en herkennen van elkaars cultuur als eerste stap. Weer gezamenlijkheid creëren. Duidelijkheid brengen in de organisatiestructuur en benoemingen. Uiteindelijk is de volledig integratie met enig uitstel toch voor elkaar gekomen. Maar wat kost dat, het uitstel?
Rekenmodel
Voor deze blog maken we gebruik van een rekenmodel, vergelijkbaar met een rekenmodel dat veel accountants en MenA deskundigen hanteren. Het gaat uit van een gelijkmatige realisatie van de synergiedoelen over elk jaar na de acquisitie. Het rekenmodel gaat uit van een percentage van niet realisatie (fail factor) in het eerste jaar en rekent dat door over een periode van 10 jaar. Er kan heel wat gebeuren in 10 jaar, dat klopt. In dit model houden we geen rekening met andere omgevingsinvloeden. We gebruiken dit rekenmodel om het effect enigszins uitvergroot te laten zien, zodat het echt helder is wat het kost.
Wat kost het als 20% van de financiële doelen niet gehaald worden in het eerste jaar?
Stel een overname voegt bij de start 2 miljoen euro bedrijfswinst toe (EBITDA). De jaarlijks gewenste stijging van de bedrijfswinst (EBITDA) is 15%, door realisatie van integratiedoelstellingen. Dus als synergieën, crossselling mogelijkheden, kostenreducties en winstdoelen niet worden gehaald. Stel nu dat een slecht uitgevoerde bedrijfsintegratie 20% van die doelen niet haalt in het eerste jaar. Dan is over een periode van 10 jaar 8 miljoen euro aan cumulatieve bedrijfswinst (EBITDA) weggevloeid.
Wat kost het als er een vertraging van 6 maanden optreed?
Een uitstel van 6 maanden betekent minimaal een fail factor op de synergie realisatie van 50% in het eerste jaar. Bij gelijkblijvende bedrijfswinst (EBITDA) van 2 miljoen en een stijging van de bedrijfswinst van 15% per jaar zijn de “kosten” dan 20 miljoen, de helft van de totale bedrijfswinst (EBITDA)! Een behoorlijke aderlating voor de aandeelhouders.
Conclusie
Besteed aandacht aan op tijd beginnen en goed uitvoeren van een bedrijfsintegratie. Een relatief kleine vertraging kan een zeer grote impact op het resultaat hebben. Financieel gezien is bij een vertraging van 6 maanden de bij de acquisitie verwachte businesscase volledig onhaalbaar geworden. Op de menskant zijn de gevolgen vaak ook flink – en voor betrokkenen soms blijvend. Dat gedoe is beter te voorkomen.
