Zorgvuldige aanpak
Een zorgvuldige aanpak, met aandacht voor het personeel en de andere betrokken kan de kans op brokken verkleinen. Samenwerking tussen de CHRO, de CFO en de andere leden van het managementteam is daarbij onmisbaar, zo valt op te maken uit het webinar Post Merger Integratie en HR aspecten van 25 juni j.l.
Synergie, integratie en HR
Synergie: waarvoor anders vinden fusies en overnames plaats? Twee kunnen meer dan één, samen staan we sterker: dat is de leidende gedachte achter elke samensmelting of zo zou het moeten zijn. Helaas wordt die synergie in de praktijk lang niet altijd bereikt. Er geldt een faalratio van 70 procent of meer. Ook als die synergie in aanleg best aanwezig is, wordt dit potentieel lang niet altijd bereikt.
Misschien dat ze in naam zijn samengegaan, maar in werkelijkheid opereren ze nog als aparte business units, waarbij ze elkaar vaak zelfs beconcurreren en waar het gehele bedrijf schade van ondervindt. Maar al te vaak worden ze naarmate de tijd verstrijkt zelfs minder waard en wordt het nieuwe fusiebedrijf een soort leeglopende ballon. Er gaat van alles mis in de integratiefase, de periode nadat de transactie heeft plaatsgevonden, terwijl dan juist de waardecreatie moet plaatsvinden.
M&A-integratiedeskundigen Evert Oosterhuis en Harold de Bruijn – partners van Integration People – tijdens dit Webinar: Post Merger Integratie en HR aspecten zeggen: “Na de transactie moet er worden gewerkt om de krachten te bundelen en synergieën aan kosten- en omzetkant te bereiken: om interne besparingen te kunnen doorvoeren, om meer te verkopen, om financiële synergieën te bereiken, om de IT-systemen te integreren.” Vaak treden daarbij ook dissynergiën op. De integratie van IT-systemen kan bijvoorbeeld zo moeizaam verlopen dat er waarde wordt vernietigd. Als klanten ook nog ongerust weglopen en er leveranciers afhaken, is de ellende compleet. Het nieuwe fusiebedrijf zal na verloop van tijd minder waard zijn dan de oude losse delen. Geen goede integratie en dus geen synergie.
Emoties kosten geld
Er zijn talrijke oorzaken waardoor een integratietraject kan mislukken, maar vaak ligt het aan de mentaliteit van degenen die verantwoordelijk zijn voor de integratie. Het ligt aan de emoties. “Begrijpelijk”, zegt De Bruijn, “want na elke deal gieren de emoties rond. En de verleiding is groot om na zo’n spannende deal in een opwindend hoog tempo door te gaan en zo snel mogelijk de integratie er doorheen te jassen. Maar het is zaak om op aarde te landen en te kijken wat er moet gebeuren. Nog een emotionele valstrik is ‘de winnaarsmentaliteit’ van de overnemende partij. Mensen die daar werken, denken al snel dat ze er zijn na de overname. Ze zijn tenslotte de koper. Dan gehoorzaamt iedereen bij het gekochte bedrijf hen toch wel? Zo werk je tegenzin in de hand in plaats van betrokkenheid. Ook als er geen superioriteitsgevoel is, kunnen emoties roet in het eten gooien. Zeker wanneer de twee bedrijven in eenzelfde sector zitten, in eenzelfde regio, of elkaar om elkaar om andere redenen goed kennen. Dan is er grote kans dat ‘blind optimisme’ opspeelt: het idee dat de synergie wel vanzelf zal komen.”
Voor de closing beginnen
Synergiecreatie is hard werken. Dat begint al voordat de eigenlijke deal voltrokken is. Tijdens de integratie due diligence al: dan kan worden nagedacht welke synergievoordelen er mogelijk zijn. Oosterhuis vergelijkt dit met het scouten van voetbalclubs: “Een scout kijkt naar een speler, en stelt zich voor hoe deze in het toekomstige team zou kunnen passen. Zonder dat de speler al heeft meegespeeld.”
Moet er echt in zo’n vroeg stadium al worden nagedacht? “Zeker, want vanaf dag één dat de transactie bekendgemaakt is moet met de integratie worden begonnen. En er is altijd integratie, zelfs als het verder niet de bedoeling is de twee bedrijven samen te voegen”, zegt Oosterhuis. “Al is het maar in de consolidatie van de jaarverslagen en het samentrekken van de reporting- en controlcyclus.”
Geen ‘one size fits all’ integratieaanpak
Oosterhuis raadt daarom aan om te zorgen dat er al voor de closing een plan ligt voor het integratietraject, ook al is het niet altijd mogelijk om dan al in detail te treden. Belangrijk is dat alle stappen van het integratietraject erin staan, ook al worden deze niet per se in de beschreven volgorde genomen. Maar het geeft houvast en zorgt voor overzicht. Uiteraard zal het plan naarmate het integratieproces vordert, worden gedetailleerd.
Er is geen ‘one size fits all’ integratie- aanpak. Iedere integratie is maatwerk, maar bestaat wel uit een aantal standaard stappen. Zo zal het deel van een integratietraject dat volgt op de closing in de regel ongeveer 120 dagen duren (een goede periode om het zo belangrijke ‘momentum’ te behouden’), maar de eigenlijke integratie, de uitvoering, kan op bepaalde onderdelen langer of korter duren. De integratie van IT-systemen zal vaak langer nodig hebben, en een brede cultuurverandering gaat nog veel meer tijd kosten. Dat hoeft allemaal geen probleem te zijn. “Het belangrijkste is dat er een duidelijke visie en planmatige benadering aan de acquisitie en de integratie ten grondslag ligt. Dat is uiteraard een taak voor het topmanagement van de nieuwe onderneming.”
Communicatie
Nadat de handtekeningen zijn gezet, de champagne op is, kunnen alle stakeholders worden ingelicht. Hierbij moet een integrale benadering worden toegepast: niet alleen leidinggevenden en de andere medewerkers moeten worden ingelicht, ook klanten, leveranciers en andere stakeholders zoals de OR, pensioenfondsen en wellicht partijen in de directe omgeving.
Dat moet op maat gebeuren: niet met een algemene nieuwsbrief. Communiceer per stakeholdergroep apart, waarbij rekening wordt gehouden met diens belangen en waarbij ook wordt ingegaan op vragen die bij in de groep leven. Communiceer interactief: ga de dialoog aan, luister, stel zelf ook vragen. Voor de interne communicatie is het wellicht goed een interactief platform voor werknemers op te zetten, zodat partijen elkaar over en weer kunnen informeren. Als er bepaalde zaken nog niet bekend zijn, moeten die ook worden beantwoord.
Alles beter dan dat mensen het gevoel hebben dat ze in het ongewisse verkeren of worden afgescheept met nietszeggendheden en het gevoel hebben niet serieus worden genomen. Deze communicatie is noodzakelijk, zodat iedereen die bij de integratie betrokken is ook daadwerkelijk meewerkt. Want daar valt of staat het welslagen van een integratie mee. De visie is dan wel afkomstig van de CEO, CHRO, CFO en andere leden van het topmanagement, voor de uitvoering van de integratie zijn ze afhankelijk van anderen.
Meer dan alleen HR
En is dit allemaal niet vooral een taak voor communicatiemensen en voor de HR-afdeling, zal menige manager zich afvragen. Is er voor de CFO bijvoorbeeld niet alleen in het begin van het integratietraject een rol weggelegd? Bij de ontwikkeling van de visie en bij de totstandkoming van dat integratieplan? Daarna zit het werk er voor hem toch op? Nee, toch niet, zeggen Oosterhuis en De Bruijn.
“De CFO en andere financeprofessionals zijn uiteraard verantwoordelijk voor de ‘harde’ aspecten van een post merger integratie. Vooral om ‘in control’ te blijven. Denk hierbij ook aan de inrichting van de governance. Er moet een duidelijke besluitvormingsstructuur komen: Wie is waarvoor tekenbevoegd?, Wie rapporteert aan wie, Wie is verantwoordelijk voor wat? Ook daar kan de CFO zijn stempel op zetten. En die zal vaak ook worden belast met ‘synergietracking’, zoals hij van andere projecten – een overname is ook een project, de voortgang eveneens bewaakt.”
Verder is een grotere rol weggelegd voor finance-professionals bij HRM dan je op het eerste gezicht misschien zou denken. Een integrale – Oosterhuis en De Bruijn spreken ook wel van een “holistische”– visie is belangrijk, wil de integratie tot een succes uitgroeien.
Specifieke HR vraagstukken
Zeker de CFO moet tijdens het werken aan het integratieplan daarom een brede belangstelling aan de dag leggen voor de werkgebieden van zijn collega’s en met hen meedenken op hun vakgebied en adviezen geven die buiten de grenzen van zijn normale werkterrein liggen.
Ondersteuning door de CFO
Zeker de CHRO moet hij met raad en daad ter wille kunnen zijn. Bijvoorbeeld over een aantal zaken die te maken hebben met de personele bezetting, namelijk:
- Hoeveel mensen werken er?
- Hebben die met zijn allen de competenties die het bedrijf nodig heeft?
- Moeten er mensen binnen het bedrijf worden overgeplaatst of moeten er nieuwe krachten komen?
- Welke wervings- en selectieprocedures zijn er? Welke processen wanneer mensen worden aangenomen?
- Hoe gaat contractverlenging in zijn werk?
- Op termijn moeten de arbeidsvoorwaarden worden geharmoniseerd, maar hoe geven we daar invulling aan?
- Hoe voorkomen we dat sleutelfiguren vertrekken, zoals zo vaak gebeurt na een fusie of overname. Misschien met bonussen? Maar dan niet eenmalige retainerbonussen die bijvoorbeeld na een half jaar worden uitgekeerd, want grote kans dat iedereen met een ‘blijf voor een tijdje’ bonus na deze periode ontslag neemt. Andere oplossing dan? Bijvoorbeeld een talentmanagement-programma voor jonge, veelbelovende personeelsleden. Dit met het doel om hun te behouden.
En als dat allemaal goed is geregeld, draagt dit ertoe bij dat de integratie in control is: het toezicht daarop is het pakkie-an van de CFO. Maar alles bij elkaar zijn het zaken waar de CHRO en de CFO in nauwe samenspraak over zouden moeten meedenken.
Bekijk het webinar Post Merger Integratie en HR aspecten terug via deze opname.
Bron: Artikel op website MenA.nl, van 10 juli 2020, door Jan Bletz n.a.v. het Webinar Post Merger Integratie en HR aspecten van 25 juni 2020.
e,
