“Bedrijfsintegratie begint niet pas na de deal” – Interview in MenA magazine 01-19

Bedrijfsintegratie begint niet pas na de deal

Sinds jaar en dag is het gangbare praktijk, op een enkele uitzondering na, om na het sluiten van een overnamedeal na te denken over de bedrijfsintegratie en het samenvoegen van bedrijven. Er wordt dan eerst in kaart gebracht hoe beide organisaties eruitzien en ook wordt gekeken hoe ze kunnen worden samengevoegd om verder te gaan als één geïntegreerde onderneming. Wie daar rustig de tijd voor neemt, kan voor grote problemen komen te staan. Een lage ROI op de acquisitie investering is zomaar mogelijk, want volgens integratiedeskundige Harold de Bruijn is haast geboden.

“Na de closing heb je als onderneming echt maar 120 dagen de tijd om te handelen. Daarna is de aandacht weg en gaan mensen terug naar hun oude werkwijze.”

De Bruijn wisselde zijn partnerschap bij KPMG afgelopen voorjaar in voor IntegrationPeople.nl, dat zich specifiek op deze niche richt. Hij begeleidde de afgelopen jaren tientallen integratieprojecten. Voorbeelden hiervan zijn  Aon en UMG, KPN en Getronics, Suikerunie en CSM, en T-Mobile en Vodafone Thuis.

Bedrijfsintegratie start te laat

Als integratiedeskundige ziet De Bruijn in zijn praktijk veel voorbeelden van bedrijven die veel te laat zijn gaan acteren als het gaat om integreren. “Je loopt dan achter de feiten aan en begint met een achterstand aan de waardecreatie die je eigenlijk bedoelde. Je moet het momentum gebruiken, mensen zijn in de eerste maanden ook vaak geïnteresseerd in elkaar,” zegt De Bruijn. “Ik zie dat al bij de eerste gesprekken. Ze kijken toch bij elkaar in de keuken, dat vindt iedereen in die eerste fase nog wel leuk. Hoe de koffie is, is er al iets wat in beide organisaties besproken wordt.” Cultuurverschillen én -overeenkomsten worden zo al snel duidelijk, en ook wat dat betekent voor het gedrag en de leiderschapsstijl in beide organisaties. Ook dat is een belangrijk aandachtspunt tijdens de integratie.

bedrijfsintegratie best practices, integrationpeople, mergers and acquisitions

Bedrijfsintegratie begint dus zeker niet pas na het afronden van de deal, maar veel eerder in het overnameproces. De Bruijn: “Veel dealmakers en directies willen ons doen geloven dat je eerst door de externe druk de deal moet doen voordat je met integratie aan de slag gaat, maar dat is vooral ingegeven door onkunde en door tijdgebrek. Daarom gebruiken wij vaak onze gratis online Bedrijfsintegratiescan, waardoor partijen snel vast kunnen stellen welke uitdagingen ze na de deal tegenkomen. Dat helpt het denkproces op gang te brengen.” Als er geen goed plan ligt, leidt dat volgens De Bruijn vaak tot teleurstelling over de integratiedoelstellingen die niet kunnen worden behaald. Over integratie moet je nadenken vóórdat je een deal sluit, eigenlijk zelfs voordat je een bod uitbrengt. Er is door de hectiek vlak voor het afronden van een transactie vaak ook geen tijd en aandacht voor integratie.

“Vanaf de closing begint de trein echt te rijden en zijn de verwachtingen van alle stakeholders heel hoog; als je dan geen plan klaar hebt, word je als bestuurder alleen maar geleefd door de waan van de dag en dan is het momentum van de transactie snel voorbij. Met alle risico’s op verloop van klanten en personeel, en dus verlies van waarde.”

Timing is onmisbaar

Voor een goede bedrijfsintegratie, die onderdeel kan zijn van een buy and build strategie, zijn volgens De Bruijn ongeveer vier maanden nodig, beginnend voor de closing van de deal. Minder kan meestal niet, maar meer tijd nemen voor de integratie is ook niet nodig. “Bij zo’n integratie moet op een bepaald moment ook beweging komen” zegt De Bruijn daarover. “Je moet het aanwezige momentum weten te benutten in zo’n proces en de plannen echt in gang zetten.” Dat de veelgebruikte term post-merger integration (PMI) daarmee een onbruikbare term is geworden, realiseert De Bruijn zich uiteraard.

De tijd tussen ‘signing’ en ‘closing’ van de deal is het meest geschikt om als organisatie te starten met het opstellen en uitvoeren van een goed integratieplan, zegt De Bruijn. Dat moet niet van de tekentafel komen, maar zal vooral door de organisaties samen moeten worden gemaakt: “Op die manier krijg je steun en is het plan eigenlijk al in uitvoering tijdens het maken ervan. Daarom werkt het goed om het op te zetten als een integratieproces met functionele werkstromen waarbij specialisten van beide organisaties samenwerken aan het plan en zo kennis delen en aan elkaar wennen.”

Het gaat er volgens De Bruijn niet alleen om dat de organisaties samen het beste plan opstellen dat bij wijze van spreken ‘in een laboratorium uitgedacht is’. Het is vooral belangrijk dat het plan goed uitvoerbaar is en gedragen wordt. Bovendien moet het zo snel mogelijk beschikbaar komt en de belangen van alle stakeholders omvatten. Het kan best ingewikkeld zijn, beaamt De Bruijn, om al vergaande plannen te maken als er nog overnameonderhandelingen gaande zijn en er dus niets definitiefs is getekend.

Share Purchase Agreement is onvoldoende

Er is meestal wel een Share Purchase Agreement (SPA) getekend, maar dat is niet voldoende om vrijuit informatie te delen. “Dat kan inderdaad voor een lastige situatie zorgen,” zegt De Bruijn. Toch is het volgens hem wel goed mogelijk om het integratieplan al vorm te geven in deze periode. En ook om dat juist al samen met het management van beide partijen te doen, waarbij dat woord ‘samen’ vooral belangrijk is. De Bruijn: “Het is niet altijd eenvoudig, maar je kunt dus wel al vast de nieuwe board bedenken en de organisatie op hoofdlijnen inrichten. Je mag best veel informatie met elkaar delen, zolang het maar niet commercieel gevoelig is.”

Kernpunten van waaruit er gewerkt moet worden, zijn ‘samenwerken’ en ‘op hoofdlijnen’. “Op basis daarvan moet je als nieuwe directie een visie ontwikkelen.” Een ander aspect is dat veel bedrijven een integratie uitbesteden of zelf doen. Vergelijk een integratie eens met een schip dat het Noordzeekanaal opvaart. De bemanning bestuurt het schip zelf, maar wel met een loods in de stuurhut die de klippen kent. Naast hem staat de kapitein om hem te ondersteunen met het juiste advies op het juiste moment, en niet wat algemene adviezen roept. Vaak ziet De Bruijn dat vooral de visie op het geheel nog weinig concreet is uitgewerkt als hij ergens komt. De Bruijn:

“Ik vraag zo vaak aan mensen die in zo’n overnameproces zitten waarom ze deze overname willen. Waarom wil je dit bedrijf eigenlijk overnemen? Dan komt er vaak geen concreet antwoord.”

Softere factoren zijn belangrijk

Reden is volgens hem dat er vaak ‘softere’ factoren in zo’n proces heen spelen. Bijvoorbeeld wie van de twee IT-managers wordt de nieuwe manager van de combinatie? Er is tijdens de onderhandelingen ook veel hectiek en daardoor te weinig tijd om goed over het verdere verloop van het proces na te denken. De Bruijn:

“Die periode is zo hectisch. Dan komen ze er vaak niet aan toe om te praten over hoe de organisatie er in de toekomst uit moet gaan zien, laat staan over de visie die erachter zit.”

“Na de deal realiseren beide organisaties zich pas echt wat de gevolgen van de overname zijn. Als je dan geen goede integratieaanpak hebt, ontstaat een arena vol politiek, emoties en meestal verkeerde aannames. Dat helpt niet bij de waardecreatie die nodig is.” Bij het maken van een goed integratieplan moet natuurlijk ook naar kostenbesparingen worden gekeken. Maar het is een misverstand dat een bedrijfsintegratie alleen daarover moet gaan, vindt De Bruijn.

“Het gaat uiteindelijk vooral over waardecreatie en dat krijg je niet voor elkaar door alleen maar kosten te besparen.”

Iets nieuws

Volgens De Bruijn zit het succes van de overname meestal in het neerzetten van iets nieuws. “Dus moet je goed kijken naar wat je eigenlijk wilt bereiken met de transactie en hoe je dat gaat doen. Kostenbesparing is altijd wel een element. Maar er zijn er veel meer zoals omzetvergroting, cultuur, governance, organisatieontwerp, retentie van personeel en klanten, kennisdeling, operating model en innovatie.” Uiteindelijk is het vooral belangrijk dat beide partijen inzien dat het einddoel van een integratie niet in alle gevallen hetzelfde is. De Bruijn:

“Een bedrijfsintegratie is nooit een standaardtraject, maar altijd specifiek en moet altijd gericht zijn op wat je als organisatie wil bereiken. Het hangt altijd af van de situatie, de visie en doelstellingen van de integratie en dus van wat en hoe je integreert.”

Als Philips bijvoorbeeld een klein biotechnologiebedrijfje in Californië overneemt, is dat wat anders dan een bedrijf dat in een nieuw land actief wordt of een bedrijf dat een branchegenoot overneemt die even groot is. Of als een bedrijf wordt overgenomen dat in een nieuwe markt of technologie acteert, of wanneer het om een bedrijf gaat dat in de problemen zit of zwaar gefinancierd is bijvoorbeeld. De Bruijn:

“Te vaak zie je dat bedrijven maar een stukje aanpakken en de rest ‘later doen’. Over het algemeen leidt dat niet tot waardecreatie, omdat het overkoepelende plan en doel ontbreken.”

Overzicht

Voor mensen in de organisatie is het dan lastig het geheel te blijven zien. Al bestaat de bedrijfsintegratie uiteindelijk natuurlijk uit stukjes activiteit of projecten die worden uitgevoerd op een bepaald tijdstip en in een bepaald tempo. Het kan volgens De Bruijn zelfs een goed idee zijn om het gekochte bedrijf eerst even met ‘rust’ laten. Al is daar een risico aan verbonden: “Het krijgen van controle op het juiste niveau is noodzakelijk na een overname en dat wordt wel eens vergeten. Er is dus een risico aan ‘niets doen’, namelijk dat je een bedrijf binnen hebt gehaald waar je geen controle over hebt.”

Realistische inschattingen van verwachte voordelen

Vooropstaat dat nog tijdens de overnamegesprekken ingeschat moet worden of de aannames juist zijn en of de inschatting over de synergievoordelen realistisch zijn. De Bruijn: “Met de huidige hoge overnamepremies moet je als bedrijf de verwachte synergieën wel halen, dus die inschatting vooraf is belangrijk.” Intussen is het zaak om de lopende business niet te verwaarlozen. De Bruijn heeft het vaak zien gebeuren.

“Uiteindelijk wordt een bedrijf er nog minder waard van als je niet oplet. Zo komt het voor dat tot  tachtig procent van de deals uiteindelijk geen waarde toevoegt. Twintig procent daarvan is wat ze noemen een ‘bad deal’. Maar zestig procent van de mislukkingen komt doordat er veelgemaakte fouten worden gemaakt. Dat is toch te veel. Daar moet wat aan gebeuren.”

Bekijk en download het originele artikel in het MenA magazine.

Privacy Statement
When you visit our website, it may store information through your browser from specific services, usually in form of cookies. Here you can change your privacy preferences. Please note that blocking some types of cookies may impact your experience on our website and the services we offer.