Tot 85% van de overnames mislukt
Toch mislukt tot 85% van de overnames. Een studie van Business Week leert dat acquisities en de daaropvolgende integratie in 15 procent van de gevallen succesvol waren, in 50 procent van de gevallen erosie van bedrijfswaarde opleverden en in 35 procent van de gevallen tot marginale opbrengsten leidden.
Hoe voorkomt u dat?
Het korte antwoord is dat succes uit een acquisitie voor een groot deel bepaald wordt door het tijdig zetten van de juiste stappen in elke fase van de acquisitie en de daaropvolgende bedrijfsintegratie. Een iets langer antwoord beschrijven we hieronder.
Een goede en tijdige start van de integratie is cruciaal voor het behalen van resultaat
Een integratie tijdig starten betekent pre-signing al aan de slag gaan. Daarnaast is het zaak direct, vanaf deze pre-signing fase de juiste dingen te doen. Daarbovenop is krachtig change management essentieel. Zonder volledig te willen zijn, geven we hieronder een aantal van de juiste stappen per fase weer.
Tijdig beginnen is vóór de signing starten met de bedrijfsintegratie
Tijdig starten met bedrijfsintegratie is pre-signing starten – u leest dat goed!
Sinds jaar en dag is het gebruikelijk een due diligence te doen voordat er getekend wordt bij een acquisitie. Veel minder bekend zijn de integratie voorbereidingen vóór signing: De verheldering van de investeringshypothese en deal rationale; het verkrijgen van transparantie van de target; het in beeld brengen van de huidige en verwachte toekomstige situatie; het identificeren van integratierisico’s en de daaruit voortvloeiende consequenties voor het bod. Een groot deel van deze activiteiten wordt gevangen in een Integratie Due Diligence.
Een Integratie Due Diligence (IDD) is een noodzakelijke toevoeging op de (klassieke) due diligence. De (klassieke) due diligence is de meestentijds door advocaten, financieel analisten en fiscalisten uitgevoerde gangbare risicoanalyse in het kader van het boekenonderzoek.
De Integratie Due Diligence is een aanvullend boekenonderzoek dat gericht is op het herkennen, erkennen van de integratierisico’s, en op het vinden van de integratie blind spots. De Integratie Due Diligence kijkt vooral naar de post closing fase, de fase waarbij de deal gedaan is en er geïntegreerd gaat worden. Afhankelijk van de gevonden integratierisico’s wordt soms advies uitgebracht over een aanpassing van de bieding.
Iedere acquisitie is uniek en de aanpak dus ook
- Pre-closing
De activiteiten die vóór de closing gedaan zouden moeten worden betreffen onder meer het alignment proces van het executive team, directie, raad van commissarissen, in bepaalde gevallen ook kernaandeelhouders, over de uitgangspunten en de einddoelstellingen van de actuele overname/integratie.
Als helder is wat de uitgangspunten zijn, dan worden de uitvoerende integratieteams gemobiliseerd, de toekomstige organisatiestructuur geschetst en afgestemd. Dan is het zaak dag 1 voorbereiding te doen, de communicatie voor te bereiden en een ruwe planning op te stellen voor de eerste 120 dagen.
- Na de closing – meteen doorpakken!
Als de activiteiten bij de notaris zijn afgewikkeld, de champagne op is, ontstaat momentum bij alle stakeholders. Als u de waarde uit de integratie wilt realiseren, is het zaak meteen door te pakken. Te beginnen met het nemen van controle op ‘dag 1’, voorbereid in de vorige fase. De eerste snelle resultaten kunnen worden gerealiseerd, de synergie tracking en de projectinrichting kan worden opgetuigd. Integratieprojecten kunnen kort daarna worden voorbereid en gestart, verantwoordelijkheden gealloceerd, en waarde- en synergiedoelen kunnen aan verantwoordelijkheden worden gekoppeld. Ook de menskant dient vanaf de closing, met de juiste communicatie en op de samenvoeging en samenwerking gerichte begeleiding aandacht te krijgen.
- De integratiefase – het integratiepotentieel volledig benutten
Als het de controle genomen is en het project opgestart is zijn we in de integratiefase beland. In deze fase wordt het gehele integraal uitgewerkte integratieplan via functionele werkstromen uitgerold, uitgevoerd en bestuurd. Dit betreft bijvoorbeeld de werkstromen: Sales, marketing, logistiek, productie, inkoop, planning, finance, ICT, HRM, legal en compliance.
Doel is een gezonde en gestructureerde uitvoering van het integratieproject. Het volledige integratieproject verdient de juiste ondersteuning door change management, communicatie, een goed PMO, teamsessies gericht op samenwerking, heldere processen voor probleemoplossing. Ontbreekt slechts één van deze onderdelen, of is op één van deze ondersteunende processen de kwaliteit onvoldoende, dan heeft dat forse impact op het vertrouwen, de onderlinge samenwerking en daarmee op de integratie. Voldoende aandacht en inzet van de juiste ervaring is van kritiek belang in deze.
“De crux is om mensen aan het werk zetten, hen de juiste dingen te laten doen, met voldoende ondersteuning, zodat zowel de lopende business door gaat als de integratiedoelen en synergieën worden gehaald.”
- Na de integratie, beyond the deal – optimaliseren van de samengevoegde organisatie
Nadat de integratiefase, eventueel per bedrijfsfunctie, is afgerond is het zaak de integratiedoelen en verbeterinitiatieven volledig te realiseren. In deze fase vinden met name de optimalisatieslagen plaats waardoor de resterende waarde wordt behaald. Het verifiëren en controleren van de geoptimaliseerde resultaten is belangrijk om de waarde potentie van de integratie volledig te laten landen in de organisatie. Halve maatregelen maken dat waarde niet wordt gerealiseerd.
In deze fase is het ook belangrijk om een goede evaluatie van de integratie te doen. Bij onvoldoende realisatie van het integratieplan is soms een ‘second wave’ integratie nodig. Bij een goed uitgevoerde integratie zullen nieuwe mogelijkheden voor waardecreatie door de organisatie zelf naar voren gebracht worden.