Second Wave integratie: Corona oplossing midmarket (3)

Second Wave integratie: Corona oplossing midmarket

Intro

Dit artikel gaat over de second wave herstelprogramma’s die in het corona tijdperk noodzakelijk zijn geworden.

De huidige door het COVID 19 virus getroffen bedrijven hebben nog steeds,  nadat de overheid op 21 april j.l. had besloten de intellectuele lock down voor een klein deel op te heffen, te maken met een voortdurende onzekerheid.  Het land is weer, met een aantal spelregels en voorwaarden, opengesteld, maar de echte structurele problemen komen nu boven water drijven. Zwaar getroffen bedrijfstakken zoals de reis- en luchtvaartbranche kondigen grote aantallen ontslagen aan. Zowel nationaal als internationaal en het einde is nog niet in zicht.

Wat verwachten we voor de komende maanden in het COVID 19 virus tijdperk?

Onze verwachting is tweeledig.

  1. dat de midmarket bedrijven die hun acquisities in de laatste paar jaren nog niet voldoende hebben geïntegreerd dit alsnog zullen uitvoeren. Dit om de verwachte synergieën alsnog te bereiken.  In dit tweede deel van het tweeluik rondom de gevolgen voor de midmarket als gevol van de corona pandemie, gaan we het met name hebben over de verwachte herstelprogramma’s voor niet succesvolle bedrijfsintegraties.
  2. dat de midmarket (familie)bedrijven de niet meer strategische activiteiten zullen afsplitsen. We hebben dit in het ander artikel toegelicht.

Wat is een Second Wave bedrijfsintegratie en wat levert het je op?

Soms levert een acquisitie (nog) niet op wat bij het aankoopmoment bedoeld was. Een lage ROI van de acquisitie ligt in het verschiet. Er dreigt kapitaalverlies of er dreigt een grote afschrijving op de goodwill. Redenen voor het niet behalen van de financiële targets kunnen zijn:

  1. De koper is nog niet aan de integratie toegekomen. Er zijn bijvoorbeeld in een korte periode  meerdere acquisities uitgevoerd welke pas na verloop van tijd kunnen worden samengevoegd in of met de bestaande organisatie. Of er waren andere prioriteiten, zoals een lopende herstructurering, een verkoop of een IPO van de kopende organisatie.
  2. De kopende organisatie heeft  onvoldoende integratie inspanning geleverd. Of deze inspanning heeft onvoldoende resultaat opgeleverd. Vaak  komt dit, omdat er geen tijdig en integraal integratieprogramma is uitgevoerd, of door grote veranderingen in de marktomstandigheden.

Onze doelstelling is om bij dit herstelprogramma de bedoelde integratie en de daarmee samenhangende integratieresultaten te behalen. We kijken hierbij naar de uitgangspunten voor de acquisitie, de gerealiseerde en de verwachte resultaten. Dit herstelprogramma bestaat uit twee onderdelen. Deze zijn:

  1. Second Wave Quickscan. In 5 tot 10 werkdagen inventariseren we in teamverband de huidige situatie en de herstelmogelijkheden.
  2. Second Wave 120 dagen activiteiten. Gedurende een periode van 4 maanden zetten we belangrijke stappen om de organisatie weer dichter naar de integratiedoelstellingen te brengen.

Second Wave Quickscan

In deze periode werken we onder andere aan:

  • Visie en benadering. We onderzoeken de strategische doelstelling het Target Business Architecture Model, de integratiebenadering, de beslissingstrajecten en de gebruikte governance structuren.
  • Waardebehoud en waardecreatie ontwikkeling. We kijken naar de waardebehoud en waardecreatie mogelijkheden en beoordelen of deze gebruikt zijn als katalysator voor bredere transformaties. We onderzoeken de synergie mogelijkheden, de synergiebronnen en de manier waarop deze behaald zijn.
  • Beheersing. We vormen ons een beeld over de (financiële en niet-financiële) beheersing en de focus van de organisatie op de verplichte en wettelijke zaken tijdens het integratietraject.
  • Risico’s en risicomanagement. We beoordelen welke risico’s vooraf geïdentificeerd zijn, in hoeverre en hoe deze zich hebben voorgedaan tijdens de integratie, en wat de gevolgen zijn geweest. We beoordelen hoe het risicomanagement was ingericht en toegepast gedurende het integratieproject.
  • Klanten. We kijken terug op het klantretentiemanagement en de klantbeleving in de nieuwe organisatie.
  • Mensen, communicatie, cultuur en competenties. We beoordelen de leiderschapsstructuur van het integratieproces  en de nieuwe organisatiestructuren. We beoordelen eventueel gemaakte kernafspraken. We kijken terug op het retentiemanagement van kernmedewerkers. Ook proberen we een beeld te vormen van het performancemanagement, de aanwezige cultuur- en competentieverschillen en de gebruikte oplossingsrichtingen. Ook proberen we ons een beeld te vormen van het toegepaste communicatietraject. Vooral of en hoe deze gericht was op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.
  • Leiderschap en managementteam. Omdat een geïntegreerde organisatie iets anders vraagt van de  directieleden respectievelijk het managementteam willen we het nieuwe team zo snel mogelijk boegbeeld en leider laten zijn van de nieuwe strategie en organisatie. Hiervoor is een individueel en teamgericht onboarding en leiderschapsprogramma ontwikkeld dat kijkt naar de gehele mens en zijn onderstroom, de teamverbanden en niet alleen naar rollen, kennis of vaardigheden.

Dit onderdeel van het herstelprogramma levert enkele doelgerichte aanbevelingen op om te revitaliserende organisatie op weg te brengen. Indien gewenst kunnen we de organisatie ook gedurende een periode van 120 dagen blijven ondersteunen. Daarna zou de organisatie het grotendeels zelf moeten kunnen klaren.

De volgende 120 dagen activiteiten zijn gericht op herstel

In deze periode werken we onder andere aan: Visie en benadering

  • We hebben een  duidelijk beeld van het Target Business Architecture Model. Hierbij wordt gedetailleerd beschreven hoe de organisatie op specifieke aspecten moet gaan werken. Dit wordt gedefinieerd voor de huidige status en voor het eindplaatje. Door deze beschrijvingen wordt duidelijke hoe de organisatie het toekomstig functioneren denkt te gaan doen in termen van markten, proposities en merken, klanten, kernprocessen, operationele infrastructuur, governance-, finance- en risicosystemen, alsmede personele en culturele aspecten.
  • We hebben een duidelijk beeld over de meest passende revitalisatiebenadering (guiding principles). Deze zijn afhankelijk van de integratiedoelstelling. Als er sprake is van een ‘best of both worlds’  integratie, stelt dat andere eisen aan de benadering dan een ‘(Reverse) Take Over’ of een ‘stand alone’ integratie.
  • We hebben een duidelijk beeld van de niet onderhandelbare zaken bij deze integratie en welke beslissingen door wie (opnieuw) gemaakt moeten worden.
  • We hebben een duidelijk beeld van de teamsamenstelling, de resources die nodig en beschikbaar zijn en de gewenste governance structuren binnen het project.
  • We hebben een duidelijke koppeling gemaakt met de senior teams op het onderdeel visie en benadering.

Wanneer het niet belangrijk is, worden delen van de hierboven beschreven second wave aanpak korter of niet uitgevoerd.

Waardebehoud en waardeontwikkeling

  • Er is duidelijkheid over de directe en meer uitgestelde waardebehoud en waardecreatie mogelijkheden. Dit door dit met het senior management te bespreken.
  • We hebben activiteiten ingericht voor de continuering van de klantdienstverlening en het behoud van klanten.
  • We hebben inzicht in hoeverre dit traject gebruikt kan worden als katalysator voor bredere transformaties.
  • We hebben de mogelijkheden voor de ‘bottom up’ synergie realisatie onderzocht en kennen de prioriteit alsmede wijze en wanneer en binnen welke werkstromen deze  gerealiseerd kunnen worden. Dit omvat ook de realisatie van de zogenoemde “Quick wins’ en ‘(dis)synergieën’ en revitalisatiekosten.
  • We hebben een robuuste benadering ontwikkeld om aan te tonen dat “waarde” is geleverd.

Wanneer het niet belangrijk is, worden delen van de hierboven beschreven second wave aanpak korter of niet uitgevoerd.

Beheersing

  • We hebben voor deze 120 dagen activiteit de kernactiviteit geoormerkt en de resources toebedeeld. Dit met als doel om de dagelijkse activiteiten voort te zetten en de prestaties veilig te stellen.
  • We hebben in deze periode directe financial control toegepast op de gebieden cash management, rapportage, de autoriteiten en (in – externe) toezichthouders.
  • We hebben in deze periode een gedetailleerde dag 1 actielijst opgesteld, die nog uitgevoerd zouden moeten worden. Deze omvat alle kernactiviteiten en  is gedurende de komende maand voor alle bedrijfsfuncties nodig.
  • We hebben na deze 120 dagen een gedetailleerd stappenplan beschikbaar dat alle af te wikkelen stappen op alle functionele gebieden, de werkstromen, inclusief statutaire en wettelijke zaken, omvat.
  • We hebben een robuuste – op herstel gerichte – organisatie ingericht. Deze is gericht op het definiëren, beheersbaar uitvoeren en transparant rapporteren van alle revitalisatie activiteiten binnen de diverse functionele activiteitsgebieden(werkstromen) van de organisatie.

Wanneer het niet belangrijk is, worden delen van de hierboven beschreven aanpak korter of niet uitgevoerd.

Mensen, communicatie, cultuur en competenties.

  • We hebben een duidelijke leiderschapsstructuur en ontwikkelingsrichting  ontwikkeld voor dit proces.
  • We hebben duidelijkheid geschapen over de toekomstige nieuwe bemensing, organisatiestructuren en kernafspraken.
  • We hebben eventueel het retentiemanagement van medewerkers actief ingericht. We hebben maatregelen genomen dat de beloning en performance management in lijn is met de uitgangspunten van de strategische waardeontwikkeling van de organisatie.
  • We hebben een traject gestart om de culturele en competentieverschillen op te lossen en hebben het topmanagement verantwoordelijk gemaakt om de nieuwe cultuurrichting uit te dragen.
  • We hebben een  duidelijk communicatietraject ingericht om een hernieuwd momentum te bereiken. Deze is gericht op de verschillende in- en externe betrokken partijen van de organisatie.
  • We hebben activiteiten voorbereid op het migreren van de arbeidsvoorwaarden en benoemingen.

second wave, bedrijfsintegratie

Wanneer het niet belangrijk is, worden delen van de hierboven beschreven second wave aanpak korter of niet uitgevoerd.

Een second wave programma is altijd maatwerk. We werken meestal bij de second wave bedrijfsintegratieprogramma’s samen met enkele geselecteerde competentiepartners. Het beschreven herstelprogramma is onderdeel van onze integratieservices.

Wil je alle ontwikkelingen rondom het thema second wave nog eens nalezen? Download onze whitepaper. We maken ook graag tijd om  jouw casus te bespreken. Doe de online scan. Bel met Evert Oosterhuis op 036-54 82 507. We zijn jou graag van dienst.