Wat verwachten we voor de komende maanden ?
Onze verwachting is tweeledig. Wij verwachten:
- dat de midmarket bedrijven die hun acquisities in de laatste paar jaren nog niet voldoende hebben geïntegreerd dit alsnog zullen uitvoeren. Dit om de verwachte synergieën alsnog te bereiken. In dit tweede deel van het tweeluik rondom de gevolgen voor de midmarket als gevolg van de corona pandemie, gaan we het met name hebben over de verwachte herstelprogramma’s voor niet succesvolle bedrijfsintegraties.
- dat de midmarket (familie)bedrijven de niet meer strategische activiteiten zullen afsplitsen. We hebben dit in het ander artikel toegelicht.
Wat is een second wave bedrijfsintegratie en wat levert het je op?
Soms levert een acquisitie (nog) niet op wat bij het aankoopmoment bedoeld was. Een lage ROI van de acquisitie ligt in het verschiet. Er dreigt kapitaalverlies of er dreigt een grote afschrijving op de goodwill. Redenen voor het niet behalen van de financiële targets kunnen zijn:
- De koper is nog niet aan de integratie toegekomen. Er zijn bijvoorbeeld in een korte periode meerdere acquisities uitgevoerd die pas na verloop van tijd kunnen worden samengevoegd in of met de bestaande organisatie. Of er waren andere prioriteiten, zoals een lopende herstructurering, een verkoop of een IPO van de kopende organisatie.
- De kopende organisatie heeft onvoldoende integratie-inspanning geleverd. Of deze inspanning heeft onvoldoende resultaat opgeleverd, doordat, er geen tijdig en integraal integratieprogramma is uitgevoerd.
Onze doelstelling is om bij dit herstelprogramma de bedoelde integratie en de daarmee samenhangende integratieresultaten te behalen. We kijken hierbij naar de uitgangspunten voor de acquisitie, de gerealiseerde en de verwachte resultaten. Dit herstelprogramma bestaat uit twee onderdelen. Deze zijn:
- Second wave quickscan. In 5 tot 10 werkdagen inventariseren we in teamverband de huidige situatie en de herstelmogelijkheden.
- Second wave 120 dagen activiteiten. Gedurende een periode van 4 maanden zetten we belangrijke stappen om de organisatie weer dichter naar de integratiedoelstellingen te brengen.
Stap 1: Second Wave Quickscan
In deze periode werken we onder andere aan:
- Visie en benadering. We onderzoeken de strategische doelstelling, het Target Business Architecture Model, de integratiebenadering, de beslissingstrajecten en de gebruikte governance structuren.
- Waardebehoud en waardecreatie ontwikkeling. We kijken naar het waardebehoud en de waardecreatiemogelijkheden en beoordelen of deze gebruikt zijn als katalysator voor bredere transformaties. We onderzoeken de synergiemogelijkheden, de synergiebronnen en de manier waarop deze behaald zijn.
- Beheersing. We vormen ons een beeld over de (financiële en niet-financiële) beheersing en de focus van de organisatie op de verplichte en wettelijke zaken tijdens het integratietraject.
- Risico’s en risicomanagement. We beoordelen welke risico’s vooraf geïdentificeerd zijn, in hoeverre en hoe deze zich hebben voorgedaan tijdens de integratie, en wat de gevolgen zijn geweest. We beoordelen hoe het risicomanagement was ingericht en toegepast gedurende het integratieproject.
- Klanten. We kijken terug op het klantretentiemanagement en de klantbeleving in de nieuwe organisatie.
- Mensen, communicatie, cultuur en competenties. We beoordelen de leiderschapsstructuur van het integratieproces en de nieuwe organisatiestructuren. We beoordelen eventueel gemaakte kernafspraken. We kijken terug op het retentiemanagement van kernmedewerkers. Ook proberen we een beeld te vormen van het performancemanagement, de aanwezige cultuur- en competentieverschillen en de gebruikte oplossingsrichtingen. Ook proberen we ons een beeld te vormen van het toegepaste communicatietraject. Vooral of en hoe deze gericht was op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.
- Leiderschap en managementteam. Omdat een geïntegreerde organisatie iets anders vraagt van de directieleden en het managementteam, willen we het nieuwe team zo snel mogelijk boegbeeld en leider laten zijn van de nieuwe strategie en organisatie. Hiervoor is een individueel en teamgericht onboarding- en leiderschapsprogramma ontwikkeld dat kijkt naar de gehele mens en zijn onderstroom, de teamverbanden en niet alleen naar rollen, kennis of vaardigheden.
Dit onderdeel van het herstelprogramma levert enkele doelgerichte aanbevelingen op om de organisatie op weg te brengen. Indien gewenst kunnen we de organisatie ook gedurende een periode 3 maanden (120 dagen periode) blijven ondersteunen. Daarna zou de organisatie het grotendeels zelf moeten kunnen klaren.
Stap 2: 120 dagen activiteiten – gericht op herstel
In deze periode werken we onder andere aan: Visie en benadering
- We hebben een duidelijk beeld van het Target Business Architecture Model. Hierbij wordt gedetailleerd beschreven hoe de organisatie op specifieke aspecten moet gaan werken. Dit wordt gedefinieerd voor de huidige status en voor het eindplaatje. Door deze beschrijvingen wordt duidelijke hoe de organisatie het toekomstig functioneren denkt te gaan doen in termen van markten, proposities en merken, klanten, kernprocessen, operationele infrastructuur, governance-, finance- en risicosystemen, alsmede personele en culturele aspecten.
- We hebben een duidelijk beeld over de meest passende herstelbenadering (guiding principles). Deze zijn afhankelijk van de integratiedoelstelling.
- We hebben een duidelijk beeld van de niet onderhandelbare zaken bij deze integratie en welke beslissingen door wie (opnieuw) gemaakt moeten worden.
- We hebben een duidelijk beeld van de teamsamenstelling, de resources die nodig en beschikbaar zijn en de gewenste governance structuren binnen het project.
- We hebben een duidelijke koppeling gemaakt met de senior teams op het onderdeel visie en benadering.
Wanneer het niet belangrijk is, worden delen van de hierboven beschreven second wave aanpak korter of niet uitgevoerd.
Waardebehoud en waardeontwikkeling
- Er is duidelijkheid over de directe en meer uitgestelde waardebehoud- en waardecreatiemogelijkheden door dit met het senior management te bespreken.
- We hebben activiteiten ingericht voor de continuering van de klantdienstverlening en het behoud van klanten.
- We hebben inzicht in hoeverre dit traject gebruikt kan worden als katalysator voor bredere transformaties.
- We hebben de mogelijkheden voor de ‘bottom-up’ synergierealisatie onderzocht en kennen de prioriteit, de manier, wanneer en binnen welke werkstromen deze gerealiseerd kunnen worden. Dit omvat ook de realisatie van de zogenoemde quick wins’, (dis)synergieën’ en herstelkosten.
- We hebben een robuuste benadering ontwikkeld om aan te tonen dat ‘waarde’ is geleverd.
Wanneer het niet belangrijk is, worden delen van de hierboven beschreven second wave aanpak korter of niet uitgevoerd.
Beheersing
- We hebben voor deze 120 dagen activiteit de kernactiviteit geoormerkt en de resources toebedeeld. Dit met als doel om de dagelijkse activiteiten voort te zetten en de prestaties veilig te stellen.
- We hebben in deze periode directe financial control toegepast op de gebieden cash management, rapportage, de autoriteiten en (in– en externe) toezichthouders.
- We hebben in deze periode een gedetailleerde dag 1 actielijst opgesteld, die nog uitgevoerd zouden moeten worden. Deze omvat alle kernactiviteiten en is gedurende de komende maand voor alle bedrijfsfuncties nodig.
- We hebben na deze 120 dagen een gedetailleerd stappenplan beschikbaar dat alle af te wikkelen stappen op alle functionele gebieden, de werkstromen, inclusief statutaire en wettelijke zaken, omvat.
- We hebben een robuuste – op herstel gerichte – organisatie ingericht. Deze is gericht op het definiëren, beheersbaar uitvoeren en transparant rapporteren van alle herstelactiviteiten binnen de diverse functionele activiteitsgebieden(werkstromen) van de organisatie.
Wanneer het niet belangrijk is, worden delen van de hierboven beschreven aanpak korter of niet uitgevoerd.
Mensen, communicatie, cultuur en competenties.
- We hebben een duidelijke leiderschapsstructuur en ontwikkelingsrichting ontwikkeld voor dit proces.
- We hebben duidelijkheid geschapen over de toekomstige nieuwe bemensing, organisatiestructuren en kernafspraken.
- We hebben eventueel het retentiemanagement van medewerkers actief ingericht. We hebben maatregelen genomen waardoor de beloning- en het performancemanagement in lijn is met de uitgangspunten van de strategische waardeontwikkeling van de organisatie.
- We hebben een traject gestart om de culturele en competentieverschillen op te lossen en hebben het topmanagement verantwoordelijk gemaakt om de nieuwe cultuurrichting uit te dragen.
- We hebben een duidelijk communicatietraject ingericht om een hernieuwd momentum te bereiken. Deze is gericht op de verschillende in- en externe betrokken partijen van de organisatie.
- We hebben activiteiten voorbereid op het migreren van de arbeidsvoorwaarden en benoemingen.
Wanneer het relevant is, worden delen van de aanpak korter of niet uitgevoerd. Een second wave programma is altijd maatwerk. We werken meestal bij de second wave bedrijfsintegratieprogramma’s samen met enkele geselecteerde competentiepartners. Het beschreven herstelprogramma is onderdeel van onze integratieservices.