Iedere overname van een bedrijf vraagt om een integratie, al hangt de mate waarin af van de strategische doelstellingen. Als je doel is om je positie in de bedrijfskolom uit te breiden en daarom een toeleverancier overneemt, is het heel goed te verdedigen dat je de aangekochte onderneming standalone laat doordraaien. Bepaalde zaken zullen echter toch worden geïntegreerd, met name waar het gaat om staffuncties als finance en HR. Vaak heeft dit ook weer consequenties voor de IT-systemen.
Een koper die op zoek is naar een groter marktaandeel en om die reden een concurrent overneemt, zal er eerder voor kiezen om volledig te integreren. Een dergelijke integratie is veel intensiever en vereist een nog betere voorbereiding. De mate van integratie verschilt dus per geval.
Als je niets communiceert en de eerste drie maanden onderduikt om je plannen tot in detail uit te werken, dan is het momentum weg. De verandermogelijkheden zijn dan een stuk beperkter.
‘Het kopen van een bedrijf is niet zo spannend meer, het proces is steeds hetzelfde’, aldus ondernemer Guus van der Borgt van Interhal. ‘Het moeilijkste is de integratie. Ik kocht eens een bedrijf met twaalf mensen. Het bedrijf was gevestigd op een uur rijden hiervandaan. Ik wilde meteen synergie, sloot de vestiging daar en bracht alles hier onder. Vijf maanden later was er nog maar één medewerker over. Het is uiteindelijk goed gekomen, maar achteraf denk je weleens: had ik het niet beter stand alone kunnen laten?’
Benut het momentum
Op de dag na de closing móét je communiceren. Jij bent de nieuwe eigenaar van het bedrijf, ga op die zeepkist staan en vertel je medewerkers over je visie op de nieuwe organisatie. Vertel in grote lijnen wat je plannen zijn en zeg er ook bij als de plannen nog verder moeten worden uitgewerkt (wat meestal het geval is). Mensen weten hoe het werkt bij een fusie of overname, ze zijn niet gek. Ze gaan zich allerlei dingen afvragen en dat zijn niet de meest positieve. Gaan er vestigingen sluiten? Moeten er mensen weg? Houd ik mijn baan, mijn functie? Houd ik mijn salaris? Dat soort zaken kun je maar beter direct adresseren.
Als je weet dat er van de tien vestigingen drie gaan sluiten, benoem dat dan. Ook als je nog niet precies weet welke drie het zijn. Je kunt daarbij bijvoorbeeld opmerken dat dit zoveel mogelijk met natuurlijk verloop wordt opgevangen en dat mensen die buiten de boot vallen, begeleid worden naar ander werk. Natuurlijk zorgt dit nieuws voor onrust, maar als je niets vertelt of ontwijkend antwoordt op vragen, dan is die onrust er ook. En dan is hij misschien nog wel groter ook. Nu weet men tenminste dat er zeven vestigingen wél openblijven. Zorg er wel voor dat je je niet laat verleiden tot het doen van beloftes die je later niet kunt waarmaken. Bouw de nodige voorbehouden in.
‘Op dag 1 verwacht iedereen een visie, een boodschap’, aldus integratie-expert Evert Oosterhuis. ‘Die kan mee- of tegenvallen, maar mensen zijn over het algemeen bereid om daarvoor open te staan en mee te gaan in de verandering. Als je niets communiceert en de eerste drie maanden onderduikt om je plannen tot in detail uit te werken, dan is het momentum weg. De gedachte bij de medewerkers is: we horen niets, kennelijk verandert er niets. De verandermogelijkheden zijn dan meteen een stuk beperkter.’
Bedrijfsintegratie begint voor closing
Vaak wordt gezegd: loop niet te hard van stapel. Verander niet meteen van alles, maar leer eerst de gekochte onderneming beter kennen. Het is een goed advies, maar het betekent natuurlijk niet dat je voor die tijd moet stilzitten. Integendeel. Tijdens de due diligence heb je de mogelijke integratierisico’s al in kaart gebracht. Dat helpt je om de integratie zo goed mogelijk voor te bereiden. Daarna werk je het integratieplan verder uit. Bij het opstellen van dit plan gaat het zowel om waardebehoud (denk aan het vasthouden van belangrijke medewerkers) als waardecreatie (synergievoordelen). Daarnaast moeten de plannen aansluiten op de strategische doelen van de overname, uitvoerbaar zijn en rekening houden met de mensen en de cultuur binnen de organisatie.
Volgens deze methodiek loop je alle functies af: productie, marketing, sales, inkoop, logistiek, IT, finance, HR, et cetera. Wat doe je bijvoorbeeld met de IT-systemen? Mogen systemen naast elkaar blijven bestaan, kies je voor best practices of stapt het gekochte bedrijf geheel over op de systemen van de koper? Blijven alle vestigingen open of worden er vestigingen gesloten? Worden er afdelingen samengevoegd en verdwijnen hierbij banen? Wat gebeurt er met de arbeidsvoorwaarden: worden deze geharmoniseerd of niet?
Vaak wordt er geschoven met personeel. Bedenk wanneer je mensen gaat benoemen op nieuwe posities en op basis van welke criteria? Wat doe je met prijzen, contracten en leveringsvoorwaarden richting klanten? Blijven die zoals ze zijn of worden ze geharmoniseerd? Behoud je alle leveranciers of stel je daar bepaalde criteria voor op, zoals minimale omvang of kwaliteitsnormen? Alle onderdelen die relevant zijn, bespreek je. Wat wil je wel en wat wil je niet?
Als deze uitgangspunten helder zijn op het moment van closing, weet je dus ook wat je op dag 1 kunt communiceren. Had je deze exercitie niet gedaan – en bedacht dat je dit de eerste honderd dagen op je gemakje wilde gaan uitzoeken – dan had je nog geen duidelijke plannen gehad en verspeel je dus het momentum om stakeholders mee te krijgen.
Je las een hoofdstuk uit het nieuwe boek ‘Groeien door overname‘. Meer weten over het succesvol integreren van een aangekocht bedrijf? Bestel dan hier jouw exemplaar met één druk op de knop.
