Het boek is gebaseerd op hun jarenlange expertise en behandelt het veelvoorkomende probleem dat acquisities niet de verwachte waarde opleveren die vooraf bedacht was.
“Als het mis gaat bij een integratie, dan gaat het nooit in jaar twee of drie mis, maar in het eerste jaar”
aldus coauteur Michel Maas (op de foto rechts).
“En dit resulteert gemiddeld in een negatieve impact van vijf tot vijftien procent op de gecombineerde EBITDA.”
Naar aanleiding van het verschijnen van ‘Na de handdruk’ deelt Maas alvast met M&A Magazine de belangrijkste valkuilen bij bedrijfsintegraties en wat je moet doen om de kans op succes te vergroten.
Valkuil 1: Het niet goed voorbereiden van de integratie
“Het is cruciaal om vooraf goed na te denken over hoe je de integratie gaat aanpakken”, adviseert Maas. “Welke processen ga je volgen, hoe ga je om met belangrijke stakeholders zoals medewerkers, klanten en leveranciers, en wat is het uiteindelijke doel van de integratie? Een gedegen voorbereiding voorkomt problemen en zorgt ervoor dat je direct vanaf dag één de juiste koers kunt varen.”
De experts van Integration People zien dat vaak alle tijd en energie gaan zitten in het closen van die deal. “Maar er wordt niet goed nagedacht over de stappen die ze gaan zetten op het moment dat ze de sleutel van het overgenomen bedrijf in handen krijgen”, ziet Michel Maas. “Hoe pakken we dat vanaf dag 1 aan? Hoe zorgen we dat we controle krijgen over het bedrijf? Welke rapportages zouden we willen zien? Hoe gaan we om met de kernmedewerkers die we echt niet kwijt willen? Hoe gaan we om met de klanten en leveranciers? En waarom nemen we het bedrijf überhaupt over en wat zou dan uiteindelijk het organisatiemodel moeten zijn waar we naartoe willen groeien? Dat zijn de vragen die je vooraf helder beantwoord wilt hebben.”
Valkuil 2: Het onderschatten van de cultuurfactor
Het is een bekend probleem in het fusie- en overnamegebied: het samenbrengen van bedrijfsculturen is erg lastig en leidt geregeld tot waardevernietiging. Ondanks dat dit bewustzijn er inmiddels wel is in de M&A-sector, wordt deze factor toch nog vaak onderschat bij acquisities.
“De cultuurverschillen worden vaak gebagatelliseerd, want die mogen nooit in de weg staan van de deal”
, aldus Maas. “Ja, natuurlijk wil iedereen die deal doen. Alleen, en dit zien we bij iedere transactie terugkomen, die cultuurverschillen komen in de eerste drie, vier, vijf, maanden boven water. Als de ene partij duidelijke aansturing van boven heeft en heel gestructureerd werkt en het bij het andere bedrijf juist heel los is en de processen minder goed zijn beschreven, dan moet je dat onderkennen en bedenken hoe je ermee omgaat na de closing, anders gaat zich dat onherroepelijk tegen je keren.”
Valkuil 3: Geen mensen vrijmaken voor de integratie
Nog een veelvoorkomende valkuil is dat directies bij een fusie de integratie er ‘een beetje bij doen’. “Dat is een foute aanpak”, vindt Maas.
“Je moet zorgen dat je een groep hebt van interne en/of externe mensen die de integratie gaat uitvoeren. Je hebt de business van bedrijf A, de business van bedrijf B en die moeten gewoon door blijven lopen, maar daarnaast wil je een aantal mensen de opdracht geven om te zorgen dat de integratie, die je als het goed is grondig hebt voorbereid (zie valkuil 1), gaat plaatsvinden. Vaak wordt dit niet als duidelijk afgebakend project met een verantwoordelijk team ingericht met alle gevolgen van dien.”
Conclusie
Uit bekende cijfers over M&A-transacties blijkt dat het merendeel niet de omzet- en kostensynergieën weet te realiseren die van tevoren bedacht waren, en een belangrijke reden hiervoor zijn integratieproblemen. “En het is ook heel complex”, concludeert Maas. “Maar je kunt de kans op succes wel degelijk vergroten. Begin op tijd met de voorbereiding, stel een duidelijk plan op en betrek een stuurgroep bij het proces. En vergeet niet de bedrijfscultuur van beide partijen te respecteren en te integreren, want dit vormt een belangrijk onderdeel van de waarde van het bedrijf.”
“Het goed voorbereiden is de goedkoopste, de snelste en de beste manier om zo’n integratie aan te pakken, omdat je dan in relatieve rust goed kan nadenken”
, besluit de integratie-expert.
“Na de overname heb je in plaats van twee aandeelhouders om de integratie mee te bespreken een bedrijf van een paar honderd man die allemaal vragen gaan stellen. En dan gaat er van alles bewegen en moet je je daarop richten, terwijl je ook je eigen bedrijf nog aan het leiden bent. En dan stapelen zich ook allemaal kleine dingetjes op die niet lekker lopen en dan loop je al snel vast. Onze belangrijkste tip is dan ook: begin op tijd!” .
