Integraties kennen stevige uitdagingen
Het is niet onlogisch dat veel integraties falen. In de literatuur worden flinke uitdagingen gerapporteerd. Een integratie komt ‘bovenop’ de normale werkzaamheden in de organisatie. Men is al druk. Hoeveel van uw mensen hebben al eens een integratie gedaan én hebben de tijd om hier vol op in te zetten?
De 9 meest voorkomende integratievalkuilen
De 9 meest gehoorde valkuilen bij integraties in de Benelux worden hier benoemd. De kosten daarvan? Deze worden beschreven in de blog “de kosten van een foutief uitgevoerde integratie”.
- Men begint te laat. Na de closing van de deal krijgen andere prioriteiten voorrang. De kosten hiervan zijn hoog en worden vaak (sterk) onderschat. Er ontstaat onrust onder personeel. De overgekomen en meegekomen directie krijgt problemen. De menskant komt onder druk en de financiële resultaten komen later dan verwacht.
- Men start met onduidelijke doelen. Dit leidt tot soms veel actie maar niet allemaal op de juiste belangen en doelen gericht. Vaak met goede bedoelingen wordt in alle richtingen gewerkt. Synergieën worden niet herkend, complexiteit vaak toegevoegd in plaats van verminderd. Veel energie gaat naar onnodige zaken. Ook hiervan kunnen de kosten hoog zijn.
- De strategische fit is niet optimaal. Deze reden is gekoppeld aan het acquisitieproces. Deze is in eerste instantie aan de directie plus RvC en, bij familiebedrijven, kernaandeelhouders om hier alignment op te hebben
- Een integratiebenadering ontbreekt. Een start van de integratie zonder wat wij noemen een “integratie framework” en zonder integratie due diligence leidt tot een project waarbij belangrijke zaken op het verkeerde moment, te laat of niet worden aangepakt. Dat leidt tot tijdsvertraging en hogere kosten, en soms ook tot een exodus van mensen.
- De integratiewerkzaamheden worden onderschat. Management “kan het er wel even bij doen”, of de projectleider zonder integratie ervaring zal dat varkentje wel even wassen. Integraties zijn uitdagend. Ze hebben impact op alle niveaus, financieel, operationeel, op alle mensen die erbij betrokken zijn. Er zijn meer competenties nodig dan vooraf veelal wordt ingeschat. De onderschatting leidt tot tijdsvertraging en in sommige gevallen fikse extra kosten.
- De integratierisico’s worden verkeerd ingeschat. Risico’s worden gemist, niet naar waarde geschat of te laat gezien. In al deze gevallen is tijdsvertraging een belangrijk gevolg. In Sommige gevallen zijn zeer hoge kosten en personele onrust aanleiding dat management zelfs van de lopende business afgeleid wordt. In een enkel geval leidt dit tot waarde verlies bij zowel aangekochte entiteit als de al bestaande business.
- De synergie krijgt onvoldoende aandacht of sneeuwt onder in de werkzaamheden. Bij onvoldoende aandacht voor de synergie is het risico dat kosten de verkeerde kant op gaan. Synergie wordt dan niet gemeten, maar belangrijker nog niet gehaald en kosten lopen op waar een daling was voorzien. Als de synergie pas te laat aandacht krijgt kan deze tot onnodig gedoe en onrust onder het personeel leiden. Dit leidt af van de business.
- De integratie is te globaal aangevlogen. Wij zien twee soorten plannen, gedetailleerd en globaal. Hoe globaler de integratie wordt aangevlogen bij de start, hoe groter dan kans dat de integratie niet het beoogde doel haalt. Globaal aangevlogen plannen zijn op zichzelf vaak een gevolg van onderschatting, het ontbreken van door de directie en relevante stakeholders gedragen guiding principles, een gebrek aan ervaring of een gebrek aan tijd. Globaal aanvliegen leidt tot tijdsvertraging en uitstel van probleemoplossing. Deze kan tot hoge kosten leiden verderop in het proces.
- Cultuurverschillen worden niet opgelost. Als dit voortduurt krijgt men als snel een “zij doen dat anders”, “hoofdkantoor moet niet zo raar doen” en soortgelijke teksten. Hoe langer de verschillen niet worden opgelost, hoe hoger de, veelal verborgen, kosten ervan. De kosten blijven vaak verborgen omdat de beoogde groei uitblijft, en er veel gedoe is onder personeel dat min of meer onder de radar blijft, want “we zijn uiteindelijk toch één bedrijf”.
Samenvatting
Misschien kunnen we de meest gehoorde integratievalkuilen in de Benelux wel samenvatten onder de noemer onderschatting.
De kosten van de genoemde valkuilen zijn hoog, vaak hoger dan ingeschat door directies/RvCs en kernaandeelhouders die ermee te maken krijgen. Het goede nieuws is dat erkenning van de situatie tot herstel kan leiden. Hoewel niet optimaal kan dan toch een deel van de synergie worden behaald.
Wat dan nodig is noemen wij binnen IntegrationPeople een “herstelintegratie”. Deze brengt in kaart wat de situatie is, welke zaken spelen en wat de beste aanpak om de integratie te hervatten. Het afgestemde integratieplan voeren we dan samen met het management tot een zo goed mogelijk einde. Zelfs als we in onze adviespraktijk voor een zogenoemde herstelintegratie gevraagd worden halen we met onze aanpak goede resultaten
