Visma acquisities: ” Integratie doodt innovatie. “

Visma acquisities: “Integratie doodt innovatie”- onze reactie

Deze reactie is opgesteld naar aanleiding van het artikel op het MenA magazine van 15 oktober 2020 met als titel “Integratie doodt innovatie”, een interview met John Reynders, country directeur Visma BENELUX.

We, als IntegrationPeople.nl, met bedrijfsintegratie als één van onze twee kernactiviteiten, hebben dit artikel met grote interesse gelezen. Het komt niet vaak voor dat een CEO zijn visie deelt over het thema acquisitie en bedrijfsintegratie. Een woord van dank aan John Reynders en de redactie van MenA.

Onze analyse van dit Visma artikel

Met het artikel in het achterhoofd hebben we een korte analyse over de integratie gerelateerde zaken opgesteld. We pretenderen zeker niet volledig te zijn. Dit omdat we ons baseren op de in het artikel verstrekte informatie. Aanvullende informatie hebben we niet en deze kan een ander resultaat opleveren.

We analyseren het artikel op basis van vier aandachtsgebieden. Deze gebruiken we in onze integratiemethodiek. We gebruiken de termen:

  1. Visie en benadering;
  2. Waardecreatie en waardebehoud;
  3. Beheersing;
  4. Mensen en cultuur.

Deze aandachtsgebieden zullen kort worden toegelicht.

1. Visie en benadering.

  • De strategisch doelstelling van de buy and build strategie in deze Visma casus is waardecreatie.
  • De directies van de overgenomen bedrijven kunnen hun eigen beleid bepalen en mogen, aldus de tekst, ervoor kiezen om de achterkant activiteit wel of niet te laten centraliseren, lees integreren.
  • Alle bedrijven bepalen hun eigen groeipad, binnen de aangegeven product- markt combinatie, wat een vorm van centralisatie of standaardisatie inhoudt.

2. Waardecreatie en waardebehoud.

  • Een directe waardecreatie moet, zo lees ik in de tekst, aangezwengeld worden. Door na de closing meer gebruik te maken van een aantal centrale functies, zoals marketing en sales (dus cross-selling mogelijkheden), additionele connectiviteitsmodules en het gecentraliseerd uitvoeren en ter beschikking stellen van research en development activiteiten, wordt de integratie vormgeven.
  • Over waardebehoud wordt gesproken als men het heeft over dat elke klant uniek is en dat iedere klant goed bediend moet worden. Door nadruk te leggen op de bestaande klanten en de rol van de bestaande organisaties in combinatie met de connectiviteit zou de waardebehoud, het beperken van het verliezen van klanten, mogelijk afgedekt kunnen zijn. Een goede zaak.
  • De waarde van de organisatie bestaat uit producten en de productiefactoren. In dit geval de mensen die de software maken. De boodschap dat er op korte termijn sterk geïntegreerd gaat worden, dat merken op de korte of lange termijn samengaan, dat ontwikkelmethodieken, software frameworks en arbeidsvoorwaarden binnen afzienbare tijd geharmoniseerd gaan worden, zal mogelijk veel negatieve emotie voor de betrokken medewerkers opleveren, met vertrek als gevolg, waardoor het de mogelijke inschatting van Visma kan zijn dat het beter was om een ander route te bewandelen ten einde het waardeverlies risico’s te beperken.
  • Een mogelijke route zou kunnen zijn dat, in eerste instantie, via de binnen Visma gebundelde Research en Development activiteiten, toch een bepaald niveau van (gewenste) harmonisering van bijvoorbeeld ontwikkelingsmethodiek, software- en hardware of Cloud platform wordt bereikt. Mogelijk in tweede instantie, later,  gevolgd door een functionele harmonisatie of samenvoeging van pakketten en pakketbranding. Ik kan mij niet voorstellen dat er voor alle binnen de groep aanwezige softwareplatformen best practises worden ontwikkeld.

3. Beheersing.

  • De koper zal direct, vanaf het moment dat de closing is geweest, de controle willen hebben over de nieuw geacquireerde organisatie. Ondanks dat hierover niets in het interview is vermeld, zal dat ook hier het geval zijn.
  • Zeer waarschijnlijk is er een afsprakenset of een handboek of iets soortgelijks beschikbaar dat gebruikt wordt bij iedere acquisitie en de integratie. Mocht dat er niet zijn, dan is zo’n playbook sterk aan te bevelen.
  • Via de centraal aangestuurde R&D activiteit wordt belangrijke controle uitgeoefend op de toekomstige ontwikkeling van de merken, hun performance en functionaliteit.

4. Mensen en Cultuur.

In dit artikel wordt dit onderwerp niet nadrukkelijk benoemd, behalve dat de ondernemingen hun eigen ondernemende elan houden en dat ze naar eigen inzicht kunt innoveren. Dit zorgt ervoor dat er, ogenschijnlijk, op korte termijn geen onrust en gedoe ontstaat bij de medewerkers, waardoor deze gewoon hun werk kunnen blijven doen. Of er daadwerkelijk geen onrust ontstaat is mogelijk te meten via medewerkerstevredenheid onderzoek. Zelfs ook in de fase waarbij er gebruik gemaakt gaat worden van de gebundelde R&D activiteiten.

Mogelijke gevolgen voor Visma van deze beperkte integratie.

Het artikel, deze acquisitiestrategie, kan leiden tot een second wave integratie situatie waarin bijvoorbeeld:

  1. Bedrijven elkaar tegenkomen in een concurrerende markt;
  2. Inefficiënte organisatiestructuren ontstaan door gemeenschappelijk en toch niet gecentraliseerde functies;
  3. Er binnen de bedrijven verschillende functies en rollen zijn die verschillend worden gehonoreerd;
  4. Een beperkte kennisdeling tussen de bedrijven onderling aanwezig is;
  5. Silogedrag ontstaat binnen de bedrijven;
  6. Verschillende bedrijfsculturen ontstaan, waaronder machtsstrijd over marktleiderschap ontstaat;
  7. Er onvoldoende successieplanning en carrièreontwikkeling voor medewerkers beschikbaar is;
  8. Verschillende systemen, tools, ontwikkelmethodieken en rapportagevormen worden gebruikt.

Maar het belangrijkste is mogelijk het ontbreken van momentum, gedurende de eerste 120 dagen na de closing.  Door de gekozen weg in te slaan – dat iedereen min of meer zijn eigen gang kan gaan- is het momentum voor verandering weg. De noodzaak om te veranderen lijkt er in deze acquisitiegolf niet te zijn. Pas later, als de echte noodzaak er is om de belangrijke veranderingen door te voeren, moet een nieuw momentum bij de betrokkenen worden gecreëerd. Het opnieuw opwekken van het momentum is een bijzondere complexe activiteit is, omdat het vertrouwen van de belangrijke stakeholders, het personeel, moet worden herwonnen. Alles zou hetzelfde blijven, maar niet heus! Pas dan kunnen de uitgestelde integratie-activiteiten ter hand worden genomen.

Conclusie

Ik betwijfel, voorlopig, en op basis van het eerder benoemde zaken of de ingeslagen integratiestrategie uiteindelijk voor de aandeelhouders van Visma op lange termijn, zeg een periode van 5 tot 8 jaar, echt toegevoegde waarde oplevert. De toekomst zal het leren.

Privacy Statement
When you visit our website, it may store information through your browser from specific services, usually in form of cookies. Here you can change your privacy preferences. Please note that blocking some types of cookies may impact your experience on our website and the services we offer.