Waarom is executive alignment belangrijk?
Een executive alignment activiteit heeft een tweeledig doel, namelijk om:
- Bij het (top)management van de koper en het bedoelde nieuwe (top)management van de nieuwe combinatie onderling respect, gemeenschappelijk vertrouwen en de gezamenlijke urgentie te creëren om een succesvolle integratie af te leveren.
- Het (top)management van de koper en het bedoelde nieuwe (top)management van de nieuwe combinatie samen te laten werken aan de nieuwe bedrijfsdoelstellingen, de (be)sturing van de organisatie, de beoogde bedrijfscultuur, de (in)richting van de nieuwe organisatie en aan de vormgeving van het integratieproces.
Een executive alignment kan als integratieversneller dienen, met veel voordelen in de vervolgfasen van de integratie.
Wat moet je hiervoor organiseren?
Om een executive alignment proces succesvol te laten zijn, moet je kijken naar:
- de doelen en de inhoud van de executive alignment;
- de randvoorwaarden.
De doelen en inhoud
De agenda moet eenduidig zijn. Alle onderdelen van dit proces moeten gericht zijn op de praktische ondersteuning van de acquisitie en de integratie. Je hebt immers niet veel tijd tot de closing en dan moet dit wel achter de rug zijn.
Het doel van de executive alignment is om met het nieuwe management de visie op de eindsituatie en het proces ernaar te doorleven. Dat vereist een veilige en open setting waarin besproken kan worden wat nodig is om te bespreken. Na deze fase verloopt de samenwerking veel soepeler, hebben deelnemers ‘maar twee woorden nodig om elkaar te begrijpen’, is er overeenstemming en afstemming op het ‘wat’ en het ‘hoe’ van de acquisitie. Ook is er begrip voor elkaars situatie, cultuur en standpunten. Daarnaast moet helder zijn hoe zal worden samengewerkt en wat ieders bijdrage daarin kan zijn.
Tijdens deze fase wordt interactief met alle deelnemers gewerkt aan:
- de (waardecreatie- en waardebehoud-) doelen en de (synergie) targets voor de acquisitie en de integratie;
- het gemeenschappelijk en als groep doorleven van de visie op de voorgenomen acquisitie of de ophanden zijnde integratie met duidelijke uitwerking naar wat het persoonlijk voor je gaat betekenen;
- de guiding principles voor de integratie;
- ownership en betrokkenheid (buy-in);
- het bereiken van een gemeenschappelijk inzicht bij het (top) management en daarmee alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om definities, begrippen en een integraal inzicht in de te acquireren of in de te bouwen gezamenlijke organisatie. We maken tijdens de workshop gebruik van onder andere het Target Business Architecture model;
- inzicht in synergieën tussen de partijen;
- de gewenste bedrijfscultuur;
- de gewenste governance en organisatiestructuur;
- de risico’s en hoe daar mee om te gaan;
- een actieplan en vervolgstappen inclusief een verdeling van de activiteiten en verantwoordelijkheden.
In deze executive alignment kunnen ook de onboardingsactiviteiten van het nieuwe managementteam worden uitgevoerd. Een aanvullende individuele coaching van de nieuwe managementteamleden kan tevens een onderdeel van deze onboarding zijn.
De randvoorwaarden
Om de executive alignment te laten slagen, moeten er aan enkele voorwaarden worden voldaan. Deze zijn:
- Sponsorschap. Er dient een sponsor vanuit de top aanwezig te zijn. Een senior executive kan deze rol prima vervullen. In de rol van sponsor is deze senior executive duidelijk zichtbaar aanwezig en betrokken bij het gehele executive alignment proces. Deze betrokkenheid kan variëren van het toewijzen van de benodigde financiering tot aan de deelname aan veranderingsactiviteiten;
- Leiderschap. Medewerkers, die door verandering worden beïnvloed, willen van een leider aan de top van hun organisatie horen waarom een verandering belangrijk is. Het is de taak van de senior executives om hun medewerkers te informeren over aan de ene kant de zakelijke redenen voor een acquisitie en een integratie verandering en aan de andere kant de risico’s of kosten van het niet veranderen toe te lichten. Een effectieve leider rechtvaardigt de behoefte aan verandering binnen de organisatie en stelt de prioriteiten van een verandering vast door ook de werknemers hierbij te betrekken.
- Externe ondersteuning. Van belang is dat de executive alignment uitgevoerd wordt door iemand die geen politieke rol heeft bij de acquisitie of integratie en dus geen onderdeel uitmaakt of heeft uitgemaakt van de organisatie van of de koper of de target. Het moet iemand zijn die goed luistert, objectieve keuzes kan maken, niet wordt gehinderd door de aanwezige politieke agenda’s en ervoor kan zorgen dat er een ‘veilig, ongestoord en opbouwend’ werkklimaat ontstaat tijdens de executive alignment fase, met discussies gebaseerd op feiten. Maar ook iemand die dit traject meerdere keren in wisselende samenstelling en met wisselende dynamiek heeft uitgevoerd. Vaak is dit een externe integratie expert.
- Meerdaagse, intensieve activiteit met verschillende werkvormen. Een belangrijk onderdeel van de executive alignment is een goed voorbereide executive alignment workshop. Doordat de agenda van zo’n workshop veelomvattend is en er snel een relatie tussen de deelnemers moet worden opgebouwd is een meerdaagse setting noodzakelijk. Dus minimaal is een ononderbroken duur van twee dagen zeker nodig. Tijdens de workshop worden een aantal verschillende werkvormen gebruikt. Deze dragen bij aan de opbouw van de onderlinge relatie en het vertrouwen tussen de participanten van de workshop. Verder leiden ze tot direct bruikbare ‘deliverables’ voor het verdere acquisitie- en het integratieproces.
- Proces. Om een resultaatgerichte executive alignment workshop te kunnen houden, is het belangrijk deze workshop goed voor te bereiden door onder andere interviews te houden met de deelnemers, na de uitvoering de resultaten en conclusies te delen, een debriefing met de sponsor of opdrachtgever uit te voeren en de eigen observaties te bespreken. Al deze eindproducten zijn bruikbaar bij de volgende stappen in het acquisitie- en integratieproces.
De executive alignment activiteiten lopen (idealiter) parallel aan de transactie activiteiten, en ze kunnen deze zelfs versnellen en versterken. Toch worden ze vaak vergeten of te laat gestart waardoor het integratieproces na de closing vertraging oploopt of zelfs gefrustreerd wordt. Dit heeft vaak grote schade op lange termijn tot gevolg.
