Integratie Uitdagingen

OP TIJD BEGINNEN – IN DE DUE DILIGENCE FASE

Doordat de bij de acquisitie betrokken (merkenrecht-, HRM-, belasting- en legal-) adviseurs geen contractuele verantwoordelijkheid dragen voor de integratie en de MenA/CF-adviseur van de koper meestal een transactiesom gerelateerde fee hebben bedongen, hebben de betrokken aankoop adviseurs vrijwel geen aandacht voor de samenvoeging of integratie van de aangekochte onderneming, het bijbehorende integratierisico’s en de aan de integratie gekoppelde integratiekosten. Deze risico’s en de bijbehorende integratiekosten kunnen de koopprijs verlagen. Dit is gunstig voor de koper, maar ongunstig voor de transactievergoeding van de adviseur.
 
Finance problemen, personele motivatie, operationele problemen, IT-systemen in een legacy omgeving en/of fraude?  Deze zaken komen vaak tijdens de samenvoeging boven water en worden vaak als ‘voer’ gebruikt voor of tijdens een “stammenstrijd”. Vaak hebben de tegenvallers een sterk negatieve invloed op het integratieproces. 
 
Door in de due diligence fase, dus voor de signing onderzoek naar de integratierisico’s uit te voeren, kan vroegtijdig een aanpak worden bedacht om de risico’s te beperken, zodat daadkrachtig en doelgericht gewerkt kan worden aan het creëren van waarde.

HET REALISEREN VAN EEN STRATEGISCHE FIT

Een belangrijke uitdaging wordt veroorzaakt door het ontbreken van de strategische fit. Ongeveer 20 procent van de acquisities heeft een foute strategische acquisitiereden en levert zijn investering nooit op.  Groeien via ‘deal fever’, FOMO,  het hebben van een tunnelvisie, het vergroten van de macht als acquisitiemotief in combinatie met een niet voldoende uitgevoerde strategische analyse, zijn debet aan deze mislukkingen. Bestuurders denken dan alleen nog maar na over hoe ze de deal kunnen sluiten en vergeten te overwegen of ze de deal überhaupt (nog) moeten sluiten.

DE INTEGRATIEBENADERING MOET INTEGRAAL WORDEN DOORGEVOERD

Integratieprocessen zijn ingewikkeld. Vaak worden deze globaal beoordeeld. Deze worden nog complexer als beide organisaties niet (geheel) stabiel zijn of op basis van gelijkwaardigheid worden samengevoegd. Operationele, financiële of personele problemen worden niet opgelost door een integratie. Het samenvoegen van bedrijven met instabiele onderdelen of op basis van gelijkwaardigheid levert in de praktijk veel ellende, synergieverlies en gedoe op.

Dit kan ook gebeuren in situaties waar niets verandert, omdat een earn-out regeling bijvoorbeeld gedurende een bepaalde periode van toepassing is en er kort na de closing geen minimumpakket aan integratie-activiteiten heeft plaatsgevonden. Zo kom je na de earn-out periode voor grote problematische integratievraagstukken te staan.

HET JUIST INSCHATTEN VAN DE INTEGRATIE WERKZAAMHEDEN

Veel drukte als gevolg van een late start in combinatie met het draaiende houden van de normale bedrijfsvoering is een van de uitdagingen in het integratieproces. Sinds jaar en dag is het de gangbare praktijk om na het sluiten van een overnamedeal, de closing, te starten met nadenken over de integratie. Wie daar uitgebreid en rustig de tijd voor neemt kan voor grote problemen komen te staan. Na de closing heeft de organisatie 90 tot 120 dagen de tijd om te handelen. Daarna is dit psychologisch belangrijke momentum weg. Vaak gaan betrokkenen dan terug naar hun oude werkwijze en gewoontes. De organisatie moet dit momentum dus gebruiken voor de integratievoorbereiding.
 

Mensen zijn in de eerste maanden vaak nog van twee kanten geïnteresseerd in elkaar. Dat blijkt vaak al bij de eerste gesprekken. De organisaties kijken toch bij elkaar in de keuken. ‘Hoe werken jullie? Hoe is de koffie?’ Dit is al iets wat in beide organisaties besproken wordt, ook met en door de ondernemingsraadLate en foute integratie communicatie zorgt alleen maar voor zand in de motor.

De integratie begint daarom niet na het afronden van de deal, maar al veel eerder in het overnameproces. Veel dealmakers en directies denken dat men eerst de deal moet doen voordat de bedrijfsintegratie start. Echter, dat is vooral ingegeven door commerciële belangen van de dealmaker, door onervarenheid en door tijdgebrek van de beleidsmakers.

De geven van voldoende aandacht aan de synergierealisatie

We zien vaak dat een goed onderbouwde inventarisatie en calculatie van de te behalen synergie ontbreekt. De bepaling van de synergie baseline, de nulmeting, kort na de closing, vindt meestal niet plaats, waardoor de startsituatie onduidelijk is. Hierdoor kan de aankoopprijs te hoog zijn of kan er in het integratieproces te weinig aandacht voor juiste, volledige en tijdige synergierealisatie zijn en zo worden mogelijk synergievoordelen ‘gemist’.

Het uitwerken van de integratieplanning van globaal naar meer in detail

De integratie-activiteiten zijn een belangrijk vervolgstuk op de feitelijke acquisitie. We zien hier veel verbetermogelijkheden ontstaan. In de praktijk zien we vaak dat het integratieplan bestaat uit een palet van onsamenhangende activiteiten, waarbij de nadruk op de harde factoren (productie, ICT, finance, kosten) ligt. In deze plannen wordt onvoldoende aandacht besteed aan:

  • het waardebehoud binnen de organisatie;
  • het uitbouwen van de economische waarde;
  • de integrale bedrijfsintegratie;
  • het meenemen van alle stakeholders;
  • het volledig en op tijd informeren van toezichthouders en ondernemingsraad.

Een onsamenhangend pakket van maatregelen heeft tot gevolg dat de samengevoegde organisatie vaak niet opbrengt wat bij de aankoop was verwacht waardoor een deel van de aankoopsom verdwijnt.

Het inspelen op de waargenomen cultuurverschillen

Wij vinden het daadwerkelijk aandacht schenken aan het cultuurverschil of aan de cultuurverschillen een belangrijke uitdaging. Een bedrijfscultuur is het totaal aan normen, waarden, doelen, verwachtingen, rituelen, symbolen, historie, gebruiken, traditie en ervaringen van medewerkers binnen een bedrijf. Deze cultuurverschillen hebben impact op vrijwel het gehele functioneren van het bedrijf.

Cultuur is de drijvende kracht

Bedrijfscultuur is de drijvende kracht achter hoe het er dagelijks binnen een bedrijf aan toe gaat. Een bedrijfscultuur kan beïnvloed worden door verschillende factoren, waaronder:
  • de land of regiocultuur;
  • de bedrijfsstructuur en bedrijfsvoering;
  • de sector waarin het bedrijf zich bevindt;
  • de normen en waarden van het personeel;
  • de leiderschapsstijl

Culturen zijn altijd verschillend

In alle gevallen zijn er cultuurverschillen tussen de koper en de aangekochte organisatie. In de meeste integraties wordt helaas geen of te weinig aandacht besteed aan deze verschillen, omdat het management cultuur als ongrijpbaar en moeilijk ervaart of omdat men vindt dat er geen of geringe verschillen zijn. Dit komt doordat bijvoorbeeld de bedrijven in omvang weinig verschillen, er een bijna identiek productieproces is of de directie al een lange tijd met een groep medewerkers samenwerkt.

Cultuurverschillen, zo leert de jarenlange praktijk, beïnvloeden een bedrijfsintegratie sterk als ze onvoldoende gestuurd worden. De cultuurverschillen zijn spelbepalend voor het succes van een integratie en behoren tot één van de grootste uitdagingen in het integratieproces.

Het tijdig starten en het objectief uitvoeren van het benoemingsproces

Vaak is het na het afronden van een transactie, de closing, niet duidelijk wie de belangrijkste verantwoordelijkheden krijgen binnen de geïntegreerde organisatie en waar dat op is gebaseerd. Dit leidt tot onduidelijkheid en kan uiteindelijk het mogelijk verlies van kernmedewerkers tot gevolg hebben. Dit verlies van kernmedewerkers zal direct leiden tot waardeverlies van de nieuwe organisatie. Ook een verhoging van het ziekteverzuim, een grotere mate van afwezigheid en een verminderde productiviteit komen vaak voor.

Privacy Statement
When you visit our website, it may store information through your browser from specific services, usually in form of cookies. Here you can change your privacy preferences. Please note that blocking some types of cookies may impact your experience on our website and the services we offer.