‘De Nr 1, Draagvlak, wordt vaak vergeten bij overnames’

‘De Nr 1, Draagvlak, wordt vaak vergeten bij overnames’ aldus Hans Bakker

‘Te vaak zie je een houding van: “wij hebben de aankoop gedaan, dus wij bepalen hoe de integratie gaat verlopen”, zegt Hans Bakker, hoogleraar collaborative strategies aan de universiteit Nyenrode. Probeer dat maar eens met een Aziatisch bedrijf. Iedereen zal beleefd knikken als je de plannen uitvouwt, maar vervolgens gebeurt er niks’,

Grote veelzijdige betrokkenheid

Als directeur van adviesbureau Javelin partners is Hans Bakker nauw betrokken geweest bij vele overnames. ‘Ik adviseer altijd om naast een onderhandelingsteam in het overnameproces ook een integratieteam op te zetten. Dat team werkt gescheiden van de onderhandelaars, die veel harder zijn en verschrikkelijke ruzie kunnen maken. Het doel van zo’n integratieteam is om een basis te leggen voor de samenwerking, zodra de onderhandelingen zijn geslaagd.’

‘Sommige zaken moeten natuurlijk geheim blijven, maar per saldo vind ik die geheimhouding overdreven. Als je vanaf dag één vaart wil maken met de overname. Dan moet je een plan rond hebben voor de handtekeningen zijn gezet. Anders ontstaan er na de deal allerlei problemen. Dan blijken bepaalde toezeggingen toch anders bedoeld, of blijken bepaalde plannen juridisch niet haalbaar in een ander land. Voor je dat hebt opgelost, loop je zo een half jaar vertraging op.’

Maatwerk is altijd nodig

‘Er is geen vaste receptuur, want er zijn steeds verschillende combinaties van verschillende bedrijven uit verschillende landen. Maar het doel is dat mensen uit beide bedrijven gaan nadenken over welke samenwerking er precies gaat komen. Maar ook wat de pijnlijke punten zullen worden, waar de ruzies over kunnen ontstaan en hoe die opgelost kunnen worden.’

Culturele verschillen

‘Er is een verschil tussen bedrijfs- en landscultuur. Bij internationale overnames speelt vooral landscultuur. In Nederland en in China heeft men hele andere concepten over besluitvorming. Als je wilt samenwerken met een bedrijf uit China dan begint het al met de vraag hoe je een relatie onderhoudt. Dan zie je dat Nederlanders zich veel zakelijker opstellen en sneller tot de wat zij als de kern van de zaak beschouwen, willen komen, terwijl in andere landen het opbouwen van een relatie veel belangrijker is. In zo’n geval kun je het wel vergeten om één gezamenlijke bedrijfscultuur op te bouwen, want de verschillen zijn gewoon te groot. Belangrijk is dan dat de ambities van het bedrijf gedeeld worden.’

‘De bedrijfscultuur is vaak ondergeschikt aan het businessmodel. Sommige bedrijven produceren zo goedkoop mogelijk en proberen kosten te besparen waar dat maar enigszins mogelijk is. Anderen hebben kwaliteit als hun belangrijkste kenmerk en willen daar geen concessies aan doen. Als zulke bedrijven gaan fuseren, kun je op je vingers natellen dat het misgaat. Een ander verschil is dat sommige bedrijven veel meer een familiecultuur hebben, terwijl andere bedrijven meer marktgericht zijn.’

‘Dat hangt ervan af. Wat is je doel? Als er vijf mensen met unieke expertise bij het familiebedrijf rondlopen, dan zul je bij de overname goed moeten nadenken over de bedrijfscultuur. Want als die vijf mensen zich niet meer thuis voelen, dan lopen ze weg bij het bedrijf en is de overname voor niets geweest. In het verleden hebben verschillende telecombedrijven geprobeerd om internet start-ups te integreren. Maar die ondernemers liepen helemaal stuk op de corporate cultuur en het geringe draagvlak en gingen ervan door. Zulke start-ups kun je dus beter op afstand zetten. Anders breek je af wat je gekocht hebt.’

Wat is de rol van de financieel directeur in dit proces?

‘CEO’s hebben vaak een bredere blik. CFO’s zijn sterker financieel georiënteerd. Zij zijn degenen die pijn in hun buik krijgen over hoe ze een deal moeten financieren en hoe ze dat moeten uitleggen aan hun aandeelhouders. Zij zullen dus de financiële aspecten van de deal voorop zetten. Maar de haalbaarheid van een deal, het getal onder de streep, is afhankelijk van vele operationele parameters, evenals het draagvlak en de bedrijfscultuur. Dus een goede CFO moet eigenlijk net zo breed kijken als de CEO, om te zien of de cijfers onder de streep inderdaad haalbaar zijn.’

Met een brede blik heb je een beter overzicht van werkelijke risico’s?

‘Ja, maar dus ook van de voordelen. Cfo’s moeten de kwantificering van gegevens monitoren. Cijfers lijken hard, maar de onderbouwing van cijfers vind ik vaak aan de zachte kant.’

Bron: FD Joep Westerveld van 18-11-2016 Bekijk het artikel hier.