Soms levert een acquisitie (nog) niet op wat bij de aankoop is beoogd. Een belangrijke reden hiervoor is:

  1. dat de koper nog niet aan de integratie is toegekomen. Er zijn één of meerdere acquisities uitgevoerd en na verloop van tijd moet deze acquisitie(s) worden geïntegreerd in of met de bestaande organisatie.
  2. dat de kopende organisatie onvoldoende inspanning heeft geleverd of doordat de inspanningen onvoldoende resultaat hebben opgeleverd. Dit omdat er geen tijdig en integraal integratieprogramma is uitgevoerd.

Onze primaire doelstelling is om bij dit second wave programma de beoogde integratie en integratieresultaten te realiseren. Althans om daar zo dichtbij als mogelijk is, uit te komen. We kijken hierbij naar de uitgangspunten voor de acquisitie en de gerealiseerde stappen.

Dit programma bestaat uit een tweetal onderdelen. Deze zijn:

  1. Second Wave Quick Scan. In 5 tot 10 werkdagen brengen we in teamverband de mogelijkheden voor een verbetering in beeld.
  2. Second Wave 120 dagen activiteiten. Gedurende een periode van 4 maanden realiseren we belangrijke stappen om de organisatie weer dichter naar de integratiedoelstellingen te brengen.

De onderdelen van een Second Wave Quick Scan zijn:

  • Visie en benadering. We onderzoeken de strategische doelstelling het Target Business Architecture Model, de integratiebenadering, de beslissingstrajecten en de gebruikte governance structuren.
  • Waardebehoud en waardecreatie ontwikkeling. We kijken naar de waardebehoud en waardecreatie mogelijkheden en beoordelen of deze gebruikt zijn als katalysator voor bredere transformaties. We onderzoeken de synergie mogelijkheden en de wijze waarop deze gerealiseerd zijn.
  • Beheersing. We vormen ons een beeld over de (financiële en niet-financiële) beheersing en de focus van de organisatie op de verplichte en wettelijke zaken tijdens het integratietraject.
  • Risico’s en risicomanagement. We beoordelen welke risico’s vooraf geïdentificeerd zijn, in hoeverre en hoe deze zich hebben voorgedaan tijdens de integratie, en met welke gevolgen. We beoordelen hoe het risicomanagement was ingericht en toegepast gedurende het integratieproject.
  • Klanten. We kijken terug op het klantretentiemanagement en de klantbeleving in de nieuwe organisatie.
  • Mensen, communicatie, cultuur en competenties. We beoordelen de leiderschapsstructuur van het integratieproces, alsmede de nieuwe gebruikte organisatiestructuren. We beoordelen eventueel gemaakte kernafspraken en kijken terug op het retentiemanagement van de kernmedewerkers. Ook proberen we een beeld te vormen van het performance management en eventuele culturele en competentieverschillen en de gebruikte oplossingsrichting. Ook proberen we ons een beeld te vormen van het toegepaste communicatietraject gericht op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.
  • Leiderschap en managementteam. Omdat een geïntegreerde organisatie iets anders vraagt van de  directieleden respectievelijk het managementteam willen we dit team zo snel mogelijk boegbeeld en leider laten zijn voor de nieuwe strategie en organisatie. Hiervoor is een individueel en teamgericht programma ontwikkeld dat kijkt naar de gehele mens en zijn onderstroom, de teamverbanden en niet alleen naar rollen, kennis of vaardigheden.

Dit onderdeel van onze integratie services levert een aantal doelgerichte aanbevelingen op om te stagnerende organisatie op weg te brengen. Indien gewenst kunnen we de organisatie ook gedurende een periode van 120 dagen blijven ondersteunen. Daarna zou de organisatie het grotendeels zelf moeten kunnen klaren.

We kunnen voor deelonderwerpen de expertise van onze competentiepartners inzetten.

Second Wave 120 dagen activiteiten.

In deze periode werken we onder andere aan:

Visie en benadering.

  • We hebben een  duidelijk beeld van het  het Target Business Architecture Model. Hierbij wordt gedetailleerd beschreven hoe de organisatie op specifieke aspecten moet gaan werken. Dit wordt gedefinieerd voor de huidige status en voor het eindplaatje. Aan de hand van deze beschrijvingen wordt duidelijke hoe de organisatie het toekomstig functioneren denkt te gaan doen in termen van markten, proposities en merken, klanten, kernprocessen, operationele infrastructuur, governance-, finance- en risicosystemen, alsmede personele en culturele aspecten.
  • We hebben een duidelijk beeld over de meest passende revitalisatiebenadering (guiding principles). Deze zijn afhankelijk van de integratiedoelstelling. Als er sprake is van een ‘best of both worlds’  integratie, stelt dat andere eisen aan de benadering dan een ‘(Reverse) Take Over’ of een ‘stand alone’ integratie.
  • We hebben een duidelijk beeld van de niet onderhandelbare zaken bij deze integratie en welke beslissingen door wie (opnieuw) gemaakt moeten worden.
  • We hebben een duidelijk beeld van de teamsamenstelling, de resources die nodig en beschikbaar zijn alsmede de gewenste governance structuren binnen het project.
  • We hebben een duidelijke koppeling gemaakt met de senior teams op het onderdeel visie en benadering.

Waardebehoud en waardeontwikkeling

  • Er is duidelijkheid over de directe en meer uitgestelde waardebehoud en waardecreatie mogelijkheden. Dit door dit met het senior management te bespreken.
  • We hebben activiteiten ingericht voor de continuering van de klantdienstverlening en het behoud van klanten.
  • We hebben inzicht in hoeverre dit traject gebruikt kan worden als katalysator voor bredere transformaties.
  • We hebben de mogelijkheden voor de ‘bottom up’ synergie realisatie onderzocht en kennen de prioriteit alsmede wijze en wanneer en binnen welke werkstromen deze  gerealiseerd kunnen worden. Dit omvat ook de realisatie van de zogenoemde “Quick wins’ en ‘(dis)synergieën’ en heractiveringskosten.
  • We hebben een robuuste benadering ontwikkeld om aan te tonen dat “waarde” is geleverd.

Beheersing

  • We hebben voor deze 120 dagen activiteit de kernactiviteit geoormerkt en de resources toebedeeld. Dit met als doel om de dagelijkse activiteiten te continueren en prestaties veilig te stellen
  • We hebben in deze periode directe financial control toegepast op de gebieden cash management, rapportage, de autoriteiten en (in – externe) toezichthouders.
  • We hebben in deze periode een gedetailleerde dag 1 actielijst opgesteld, die nog uitgevoerd zouden moeten worden. Deze omvat alle kernactiviteiten en  is gedurende de komende maand voor alle bedrijfsfuncties nodig.
  • We hebben na deze 120 dagen een gedetailleerd stappenplan beschikbaar dat alle af te wikkelen stappen op alle functionele gebieden, de werkstromen, inclusief statutaire en wettelijke zaken, omvat.
  • We hebben een robuuste revitalisatie-organisatie ingericht. Deze is gericht op het definiëren en beheersbaar uitvoeren alsmede transparant rapporteren van alle revitalisatie activiteiten binnen de diverse functionele activiteitsgebieden(werkstromen) van de organisatie.

Mensen, communicatie, cultuur en competenties

  • We hebben een duidelijke leiderschapsstructuur en ontwikkelingsrichting  ontwikkeld voor dit proces.
  • We hebben duidelijkheid gecreëerd over de toekomstige nieuwe bemensing, organisatiestructuren en kernafspraken.
  • We hebben eventueel het retentiemanagement van medewerkers actief ingericht. We hebben maatregelen genomen dat de beloning en performance management in lijn is met de uitgangspunten van de strategische waardeontwikkeling van de organisatie.
  • We hebben een traject opgestart om de culturele en competentieverschillen op te lossen en hebben het topmanagement verantwoordelijk gemaakt om de nieuwe cultuurrichting uit te dragen.
  • We hebben een  duidelijk communicatietraject ingericht om een hernieuwd momentum te realiseren. Deze is gericht op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.
  • We hebben activiteiten voorbereid op het migreren van de arbeidsvoorwaarden en benoemingen.

We kunnen voor deelonderwerpen expertise van onze competentiepartners inzetten.

Print Friendly, PDF & Email