Bij veel overnames of fusies zijn de bedoelde voordelen afhankelijk van de integratie van één of meer bedrijfsfuncties. Hoe, waarom, waarmee en welke uitgangspunten bij de samenvoeging worden gebruikt zijn belangrijk. Daarom, is het onze aanbeveling om een aantal weken voorafgaande aan de closing van de overname een voorbereiding voor de integratie uit te voeren.

Deze voorbereidende activiteiten helpen jou na de closing om de 120 dagen activiteiten direct te starten en daarmee de controle te hebben over de integratie en zo een vliegende start te maken.

Deze voorbereidende activiteiten hebben betrekking op de hierna beschreven onderdelen:

  • Executive Alignment. Het zorgen voor eigenaarschap, het interactief, gemeenschappelijk en volledig doorleven van de businesscase binnen het nieuwe gevormde directieteam/managementteam zijn belangrijke doelstellingen van dit proces.
  • Voorbereiding voor de 1e dag na de closing. Hierbij is het belangrijk om controle te krijgen over de gezamenlijke organisatie.
  • Integratieplanning. In dit onderdeel wordt de integratieplanning op de belangrijkste punten besproken en vastgesteld
  • Mobilisatie van de teams. Het is belangrijk dat de integratieteams worden samengesteld en worden geactiveerd
  • Duidelijkheid over de verwachte voordelen en resultaten. Het betreft niet alleen kostensynergiën maar ook opbrengst gerelateerde synergie posten.
  • Ontwerp van de toekomstige organisatiestructuur. Hoe gaat de nieuwe bedrijfsstructuur eruit zien en wie spelen hierin een belangrijke rol.
  • Onderzoeken van de culture onderwerpen en gevoeligheden. Wat zijn de culturele overeenkomsten en verschillen en wat moeten we daaraan de korte en de langere termijn aan doen om de cultuur in lijn te krijgen met de bedrijfsdoelstellingen.

Door deze voorbereidende activiteiten uit te voeren worden de volgende doelen bereikt:

Visie en benadering

  • Er bestaat een duidelijk beeld van de doelstelling van de acquisitie en de uitgangspunten. Niet alleen op strategisch niveau, maar ook financieel, commercieel en operationeel.
  • Er bestaat een  duidelijk beeld van het Target Business Architecture Model van de organisatie. Deze worden gedefinieerd voor de huidige status, voor de periode dag 1 (tussenstadium) en voor het eindplaatje. Aan de hand van deze beschrijvingen wordt vanuit de strategie duidelijke hoe de organisatie het toekomstig functioneren denkt te gaan doen in termen van markten, proposities en merken, klanten, kernprocessen, operationele infrastructuur, governance-, finance- en risicosystemen, evenals personele en culturele aspecten.
  • Er is een duidelijk beeld over de meest passende integratiebenadering (guiding principles). Deze kan afhankelijk van de overnamedoelstelling verschillen. Als er sprake is van een ‘best of both worlds’  integratie, stelt dat andere eisen aan de benadering dan een ‘(Reverse) Take Over’ of een ‘stand alone’ integratie.
  • Er is een duidelijk beeld van de niet onderhandelbare zaken in de integratiefase en welke beslissingen door wie gemaakt kunnen worden.
  • Er is een duidelijk beeld van de integratieteam samenstelling, de resources die benodigd en beschikbaar zijn, evenals de governance structuren binnen de organisatie en het project

 Waardebehoud en waardecreatie

  • Er is duidelijkheid over de directe en meer uitgestelde waardebehoud en waardecreatie mogelijkheden. Dit door dit met het senior management te bespreken.
  • Er is inzicht in hoeverre dit traject gebruikt kan worden als katalysator voor bredere transformaties.
  • De mogelijkheden voor de ‘Bottom up’ synergie realisatie zijn onderzocht en de prioriteiten, de manier, wanneer en binnen welke werkstromen deze  behaald kunnen worden, zijn onderzocht. Dit omvat ook de realisatie van de ‘Quick Wins’, de specificatie van ‘(dis)synergieën ‘ en de te verwachten integratiekosten.
  • De activiteiten voor de continuering van de klantdienstverlening en het behoud van klanten kunnen ingericht worden.
  • Er is een robuuste benadering ontwikkeld om aan te tonen dat “waarde” is geleverd.

Beheersing

  • Voor de 120 dagen en de daaropvolgende periode zijn op de belangrijkste punten de kernactiviteiten geoormerkt en de resources toebedeeld. Dit met als doel om de dagelijkse activiteiten te continueren en prestaties veilig te stellen
  • De belangrijkste uitgangspunten voor de directe financial control op de gebieden cash management, rapportage, de autoriteiten en (in – externe)toezichthouders zijn gedefinieerd.
  • Er is een gedetailleerde dag 1 actielijst opgesteld die alle kernactiviteiten omvat en benodigd is gedurende de eerste maand voor alle bedrijfsfuncties.
  • De contouren en de invulling op de belangrijkste punten van een robuuste integratie-organisatie zijn bekend en waar mogelijk ingevuld. Deze zijn gericht op het definiëren, beheersbaar uitvoeren en transparant rapporteren van alle integratieactiviteiten binnen de diverse activiteit gebieden (functionele werkstromen) van de organisatie.

Mensen, communicatie, cultuur en competenties

  • Er is een duidelijke leiderschapsstructuur en ontwikkelingsrichting ontwikkeld voor dit proces.
  • Er is duidelijkheid geschept over de toekomstige bemensing, organisatiestructuren en de kernafspraken.
  • Het retentiemanagement van medewerkers actief ingericht. Er zijn maatregelen voorbereid zodat de beloning en performance management in lijn komt met de uitgangspunten van de strategische waardeontwikkeling van de organisatie.
  • Er is een traject begonnen om de culturele en competentieverschillen in beeld te brengen en op te lossen en hebben het topmanagement betrokken respectievelijk verantwoordelijk gemaakt om de nieuwe cultuurrichting uit te dragen.
  • Er is een  duidelijk communicatietraject ingericht op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.
  • Er zijn globale activiteiten gedefinieerd die gericht zijn op het migreren van de HRM, arbeidsvoorwaarden en de benoemingen van de volgende leidinggevende lagen.

Samengevat worden in deze voorbereidende fase een aantal uitgangspunten vastgesteld die, na de closing en tijdens de 120 dagen activiteiten, vaak direct toegepast kunnen worden  in de integratie.

Wanneer de closing al heeft plaatsgevonden en er nog geen activiteiten zijn gedefinieerd, of de integratie niet volledig is doorlopen, kunnen we, als onderdeel van onze integratie services, deze voorbereidende activiteiten met de 120 dagen activiteiten combineren. We kunnen voor deelonderwerpen de expertise van onze competentiepartners inzetten .

Print Friendly, PDF & Email