Integratie services voor organisaties en bedrijven

Acquisities en hun integraties kunnen succesvol zijn en snel waarde toevoegen, mits de juiste acties tijdig en voor de closing worden genomen.

De praktijk leert dat in dit proces een aantal veelvoorkomende fouten wordt gemaakt, waardoor de verwachte resultaten niet gerealiseerd worden. Door nadrukkelijk aandacht te besteden aan deze faalfactoren en een goed doordacht integratieprogramma te volgen, verloopt een integratieproces soepeler en levert deze sneller betere resultaten op.

Onze ervaren specialisten voeren via onze integratieservices een stevig programmamanagement uit en kunnen putten uit een uitgebreid arsenaal aan additionele expertise en tooling. Deze unieke combinatie zorgt ervoor dat de kans op fouten en het energievretende ‘gedoe’ in het integratieproces substantieel verminderd wordt. Dit zonder hierbij de gewenste snelheid te verliezen. Het resultaat is dat jouw transactie sneller op de rit is en je dus eerder waarde realiseert binnen jouw organisatie.

Onze diensten bij een bedrijfsintegratie

 

Onderzoek en de dagelijkse praktijk heeft uitgewezen dat door onervarenheid of vanwege het ontbreken van integratiekennis een aantal veelvoorkomende fouten wordt gemaakt. Hierdoor ontstaan er hectische situaties en ‘gedoe’ met stakeholders waardoor de beoogde resultaten niet gerealiseerd worden. Door je bewust te zijn van en kennis te hebben van de meest gemaakte fouten en faalfactoren, en hierop tijdig in te spelen, verloopt een integratieproces soepeler en levert deze rust, beheersing en betere resultaten op voor alle betrokkenen.

Voor de integratie van (onderdelen van) organisaties en bedrijven hebben we de navolgende dienstverlening ontwikkeld en met succes in de praktijk gebracht:

Voor de closing van de deal - Pre Closing

We vinden dat je in alle fases van jouw integratieproces aan het stuur zit en voortdurend ‘in control’ moet zijn.  Wilt je vrijblijvend en binnen 15 minuten weten wat de belangrijkste kansen, risico’s en uitdagingen van je eigen integratiecasus zijn? We hebben hiervoor de online Bedrijfsintegratie Quickscan ontwikkeld en stellen deze graag vrijblijvend, als onderdeel van onze integratieservices, voor jou beschikbaar.

Hiermee bieden we jou een ‘Best Practice’ uit de integratiepraktijk. Deze online Quickscan is ruim voor het closen van een transactie in te zetten. Daardoor kan de koper al tijdens de transactie zien wat er georganiseerd moet worden om de verwachte waarde na de closing te behalen. Via het beantwoorden van een aantal vragen komen de meest voorkomende integratieonderwerpen aan de orde.

Onze schriftelijke terugkoppeling geeft jou enkele minuten na het completeren van de vragenlijst, via de e-mail, een snelle aanwijzing van de kansen en risico’s over een 4-tal thema’s. Ook geven we tips om deze te beheersen. Je kunt hier je voordeel al mee doen tijdens de transactie.

Deze Online Bedrijfsintegratie Quickscan zal worden opgevolgd door een vrijblijvende en GRATIS case bespreking van ongeveer 2 uur.

Het is belangrijk om tijdig te starten. De primaire doelstelling van deze Integratie Due Diligence (Integratie DD) is om bij de opdrachtgever binnen een aantal dagen in de pre closing fase, een beeld te krijgen van de integratiebenadering,  de integratie uitgangspunten, hoe de organisatie haar waarde gaat behouden en hoe er waarde wordt behaald. Hierbij wordt, bij dit deel van de integratie services, onder meer gekeken naar:

  • Visie en benadering. We onderzoeken de strategische doelstellingen, onderzoeken het Target Business Architecture Model van de organisatie, de integratiebenadering, de beslissingstrajecten en de governance structuren.
  • Waardebehoud en waardecreatie. We kijken naar de waardebehoud en de waardecreatie mogelijkheden en beoordelen of deze gebruikt kan worden als katalysator voor bredere transformaties. We onderzoeken de synergie mogelijkheden, de bronnen van synergie en de manier waarop deze behaald kunnen worden.
  • Beheersing. We vormen ons een beeld  over de financiële beheersing en de focus van de organisatie op de verplichte en wettelijke zaken.
  • Mensen, communicatie, cultuur en competenties. We beoordelen de leiderschapsstructuur van het integratieproces, evenals de verwachte nieuwe organisatiestructuren. We beoordelen eventueel gemaakte afspraken en bekijken het retentiemanagement van de kernmedewerkers. Ook proberen we een beeld te vormen van het performancemanagement en eventuele culturele- en competentieverschillen en hun veronderstelde oplossingsrichting. Ook proberen we ons een beeld te vormen van het bedoelde communicatietraject gericht op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.

Hiermee zetten we belangrijke stap om te zorgen dat de organisaties niet hun waarde verliezen en beginnen met het scheppen van waarde voor uw organisatie. Om de Integratie DD te kunnen uitvoeren zullen we in teamverband relevante informatie verzamelen over jouw organisatie en de fusiepartner. Te denken valt aan:

  • een studie van de strategienota;
  • een studie van het business plan;
  • een studie van de innovatienota of het positioneringsdocument;
  • het voeren van gesprekken met beide senior managementteams;
  • het uitwerken per werkstroom of per discipline van de bevindingen.

Onze teaminspanning is afhankelijk van de strategische acquisitiedoelstelling en kan meestal in een tien werkdagen bereikt worden. Het eindproduct is een document met een aantal doelgerichte aanbevelingen of conclusies. Deze zijn vooral gericht op het reduceren van vastgestelde integratierisico’s, het behouden van de ondernemingswaarde en het vergroten van de economische waarde van de organisatie.

We kunnen voor deelonderwerpen expertise van onze competentiepartners inzetten. Bekijk ook onze case-study Retailbedrijf.

Bij veel overnames of fusies zijn de bedoelde voordelen afhankelijk van de integratie van één of meer bedrijfsfuncties. Hoe, waarom, waarmee en welke uitgangspunten bij de samenvoeging worden gebruikt zijn belangrijk. Daarom, is het onze aanbeveling om een aantal weken voorafgaande aan de closing van de overname een voorbereiding voor de integratie uit te voeren.

Deze voorbereidende activiteiten helpen jou na de closing om de 120 dagen activiteiten direct te starten en daarmee de controle te hebben over de integratie en zo een vliegende start te maken.

Deze voorbereidende activiteiten hebben betrekking op de hierna beschreven onderdelen:

  • Executive Alignment. Het zorgen voor eigenaarschap, het interactief, gemeenschappelijk en volledig doorleven van de businesscase binnen het nieuwe gevormde directieteam/managementteam zijn belangrijke doelstellingen van dit proces.
  • Voorbereiding voor de 1e dag na de closing. Hierbij is het belangrijk om controle te krijgen over de gezamenlijke organisatie.
  • Integratieplanning. In dit onderdeel wordt de integratieplanning op de belangrijkste punten besproken en vastgesteld
  • Mobilisatie van de teams. Het is belangrijk dat de integratieteams worden samengesteld en worden geactiveerd
  • Duidelijkheid over de verwachte voordelen en resultaten. Het betreft niet alleen kostensynergiën maar ook opbrengst gerelateerde synergie posten.
  • Ontwerp van de toekomstige organisatiestructuur. Hoe gaat de nieuwe bedrijfsstructuur eruit zien en wie spelen hierin een belangrijke rol.
  • Onderzoeken van de culture onderwerpen en gevoeligheden. Wat zijn de culturele overeenkomsten en verschillen en wat moeten we daaraan de korte en de langere termijn aan doen om de cultuur in lijn te krijgen met de bedrijfsdoelstellingen.

Door deze voorbereidende activiteiten uit te voeren worden de volgende doelen bereikt:

Visie en benadering

  • Er bestaat een duidelijk beeld van de doelstelling van de acquisitie en de uitgangspunten. Niet alleen op strategisch niveau, maar ook financieel, commercieel en operationeel.
  • Er bestaat een  duidelijk beeld van het Target Business Architecture Model van de organisatie. Deze worden gedefinieerd voor de huidige status, voor de periode dag 1 (tussenstadium) en voor het eindplaatje. Aan de hand van deze beschrijvingen wordt vanuit de strategie duidelijke hoe de organisatie het toekomstig functioneren denkt te gaan doen in termen van markten, proposities en merken, klanten, kernprocessen, operationele infrastructuur, governance-, finance- en risicosystemen, evenals personele en culturele aspecten.
  • Er is een duidelijk beeld over de meest passende integratiebenadering (guiding principles). Deze kan afhankelijk van de overnamedoelstelling verschillen. Als er sprake is van een ‘best of both worlds’  integratie, stelt dat andere eisen aan de benadering dan een ‘(Reverse) Take Over’ of een ‘stand alone’ integratie.
  • Er is een duidelijk beeld van de niet onderhandelbare zaken in de integratiefase en welke beslissingen door wie gemaakt kunnen worden.
  • Er is een duidelijk beeld van de integratieteam samenstelling, de resources die benodigd en beschikbaar zijn, evenals de governance structuren binnen de organisatie en het project

 Waardebehoud en waardecreatie

  • Er is duidelijkheid over de directe en meer uitgestelde waardebehoud en waardecreatie mogelijkheden. Dit door dit met het senior management te bespreken.
  • Er is inzicht in hoeverre dit traject gebruikt kan worden als katalysator voor bredere transformaties.
  • De mogelijkheden voor de ‘Bottom up’ synergie realisatie zijn onderzocht en de prioriteiten, de manier, wanneer en binnen welke werkstromen deze  behaald kunnen worden, zijn onderzocht. Dit omvat ook de realisatie van de ‘Quick Wins’, de specificatie van ‘(dis)synergieën ‘ en de te verwachten integratiekosten.
  • De activiteiten voor de continuering van de klantdienstverlening en het behoud van klanten kunnen ingericht worden.
  • Er is een robuuste benadering ontwikkeld om aan te tonen dat “waarde” is geleverd.

Beheersing

  • Voor de 120 dagen en de daaropvolgende periode zijn op de belangrijkste punten de kernactiviteiten geoormerkt en de resources toebedeeld. Dit met als doel om de dagelijkse activiteiten te continueren en prestaties veilig te stellen
  • De belangrijkste uitgangspunten voor de directe financial control op de gebieden cash management, rapportage, de autoriteiten en (in – externe)toezichthouders zijn gedefinieerd.
  • Er is een gedetailleerde dag 1 actielijst opgesteld die alle kernactiviteiten omvat en benodigd is gedurende de eerste maand voor alle bedrijfsfuncties.
  • De contouren en de invulling op de belangrijkste punten van een robuuste integratie-organisatie zijn bekend en waar mogelijk ingevuld. Deze zijn gericht op het definiëren, beheersbaar uitvoeren en transparant rapporteren van alle integratieactiviteiten binnen de diverse activiteit gebieden (functionele werkstromen) van de organisatie.

Mensen, communicatie, cultuur en competenties

  • Er is een duidelijke leiderschapsstructuur en ontwikkelingsrichting ontwikkeld voor dit proces.
  • Er is duidelijkheid geschept over de toekomstige bemensing, organisatiestructuren en de kernafspraken.
  • Het retentiemanagement van medewerkers actief ingericht. Er zijn maatregelen voorbereid zodat de beloning en performance management in lijn komt met de uitgangspunten van de strategische waardeontwikkeling van de organisatie.
  • Er is een traject begonnen om de culturele en competentieverschillen in beeld te brengen en op te lossen en hebben het topmanagement betrokken respectievelijk verantwoordelijk gemaakt om de nieuwe cultuurrichting uit te dragen.
  • Er is een  duidelijk communicatietraject ingericht op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.
  • Er zijn globale activiteiten gedefinieerd die gericht zijn op het migreren van de HRM, arbeidsvoorwaarden en de benoemingen van de volgende leidinggevende lagen.

Samengevat worden in deze voorbereidende fase een aantal uitgangspunten vastgesteld die, na de closing en tijdens de 120 dagen activiteiten, vaak direct toegepast kunnen worden  in de integratie.

Wanneer de closing al heeft plaatsgevonden en er nog geen activiteiten zijn gedefinieerd, of de integratie niet volledig is doorlopen, kunnen we, als onderdeel van onze integratie services, deze voorbereidende activiteiten met de 120 dagen activiteiten combineren. We kunnen voor deelonderwerpen de expertise van onze competentiepartners inzetten .

Previous

Next

Na de closing van de deal- Post Closing

Na de closing is het tijd de feitelijke integratie te starten. De stakeholders verwachten dit ook. Gebruik dit momentum om de organisatie in beweging te brengen en schep de voorwaarden om snelheid in de integratie te brengen.

Deze 120 dagen periode is een vervolg op de voorbereidende activiteiten uit de vorige fase. In deze voorbereiding is voor de closing gewerkt aan:

  • Executive Alignment;
  • Voorbereiding voor de 1e dag na de closing;
  • Integratieplanning;
  • Mobilisatie van de teams;
  • Duidelijkheid over de verwachte voordelen en resultaten;
  • Ontwerp van de toekomstige organisatiestructuur;
  • Onderzoeken van de culture onderwerpen en gevoeligheden;

In deze 120 dagen fase worden de resultaten van de bovenstaande activiteiten verder ontwikkeld of daadwerkelijk uitgevoerd. In deze fase zijn de belangrijkste activiteiten:

  • Het vanaf de eerste dag na de closing daadwerkelijk controle krijgen over de organisatie. Hiervoor is een gedetailleerde dag 1 actielijst opgesteld die alle kernactiviteiten omvat en benodigd is gedurende de eerste maand voor alle bedrijfsfuncties.
  • Het onboarden van teams.
  • Het bevestigen van eerder gedocumenteerde voordelen en synergieën. Niet alleen de kostensynergieën, maar ook de andere synergiemogelijkheden.
  • Het werken aan de culturele verschillen tussen de beide organisaties
  • Het overeenstemming hebben over de KPI’s die ten behoeve van de integratie kunnen worden opgesteld en afspraken hebben gemaakt over het vastleggen en volgen van de synergieën.
  • Het vasthouden van de key functionarissen.
  • Bepalen van maatregelen die gericht zijn op het behouden van de bedrijfswaarde, het waardebehoud.
  • Het aan het einde van de 120 dagen periode opstellen van een meer gedetailleerde integratieplanning.

Deze meer uitgewerkte integratieplannen en de integratie-organisatie omvat de volgende onderdelen en resultaatgebieden:

Visie en benadering

  • De doelstelling van de acquisitie en de uitgangspunten zijn in de planning verwerkt. Niet alleen op strategisch niveau, maar ook financieel en operationeel.
  • Het Target Business Architecture Model van de organisatie is in deze planning verwerkt. In de planning wordt de migratie van de huidige status, via het tussenstadium naar het eindplaatje uitgewerkt.
  • De meest passende integratiebenadering en hun uitgangspunten, de guiding principles, zijn verwerkt in de planning. Deze zijn afhankelijk van de overnamedoelstelling en kan dus per geval verschillen. Als er sprake is van een ‘best of both worlds’  integratie, stelt dat andere eisen aan de benadering dan een ‘(Reverse) Take Over’ of een ‘stand alone’ integratie.
  • De niet onderhandelbare zaken zijn verwerkt in de planning en het is dan ook duidelijk welke beslissingen door wie gemaakt kunnen worden.
  • In de planning is de integratieteam samenstelling, de resources die benodigd en beschikbaar zijn, evenals de governance structuren binnen het project verwerkt.
  • In de planning en de governance van het integratieproject is een duidelijke koppeling gemaakt met de senior teams op het onderdeel Visie en benadering.

Waardebehoud en waardecreatie

  • Er is duidelijkheid over de directe en meer uitgestelde waardebehoud en waardecreatie mogelijkheden. De doelstellingen en activiteiten hiervoor zijn opgenomen in de planning.
  • De inzichten en de mogelijkheden of voorbereidingen om de integratie te gebruiken als katalysator voor bredere transformaties zijn waar mogelijk verwerkt in de planning.
  • In de planning zijn de mogelijkheden voor de ‘bottom up’ synergie realisatie, hun prioriteit, de manier, wanneer en binnen welke werkstromen deze behaald kunnen worden, verwerkt. Dit omvat ook de realisatie van de “Quick Wins’, de specificatie van ‘(dis) synergieën ‘ en de te verwachten integratiekosten.
  • De activiteiten gericht op de continuering van de klantdienstverlening en het behoud van klanten zijn opgenomen in de planning.
  • De planning biedt een robuuste benadering die gericht is om aan te tonen dat de werkstroom “waarde” heeft geleverd.

Beheersing

  • Ten behoeve van de beheersing zijn in de planning de kernactiviteiten geoormerkt en de resources toebedeeld. Dit met als doel om de dagelijkse activiteiten te continueren en prestaties veilig te stellen
  • In de planning en de rapportage rondom de integratie wordt een periodieke directe financial control toegepast op de gebieden cash management, rapportage, de autoriteiten en (in – externe)toezichthouders.
  • Het integratieplan is onderdeel van een robuuste post merger integratie-organisatie. Deze is gericht op het definiëren, beheersbaar uitvoeren en transparant rapporteren van alle integratieactiviteiten binnen de diverse functionele activiteit gebieden (werkstromen) van de organisatie.

Mensen, communicatie, cultuur en competenties

  • Er is een duidelijke leiderschapsstructuur en ontwikkelingsrichting ontwikkeld voor dit integratieproces.
  • Er is duidelijkheid geschept over de toekomstige nieuwe bemensing, organisatiestructuren en kernafspraken.
  • Het retentiemanagement van medewerkers is ingericht. Er zijn maatregelen genomen die ervoor zorgen dat de beloning en het performancemanagement in lijn is met de uitgangspunten van de strategische waardeontwikkeling van de organisatie.
  • Er is een traject begonnen om de culturele en competentieverschillen op te lossen waarbij het topmanagement betrokken respectievelijk verantwoordelijk gemaakt is om de nieuwe cultuurrichting uit te dragen.
  • Er is een  duidelijk communicatietraject opgetuigd, gericht op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.
  • De activiteiten zijn uitgevoerd ter voorbereiding op het migreren van het HRM of het harmoniseren van de arbeidsvoorwaarden en het uitvoeren van de benoemingen.

In dit integratieprogramma wordt een goede basis gelegd voor de verdere waardebehoud en waardecreatie binnen de onderneming. De integratiemanager kan met de opdrachtgever dit integratietraject zelf uitvoeren. Waar nodig en verstandig kan externe ondersteuning worden georganiseerd.

Om dit 120 dagen programma te kunnen uitvoeren zullen we vaak in teamverband relevante informatie verzamelen over jouw organisatie en de fusiepartner, beschikbare documenten (bijvoorbeeld strategienota, businessplan, innovatienota, positioneringsdocumenten etc.) bestuderen, op geregelde tijdstippen workshops “120 dagen” met (bij voorkeur) beide MT’s organiseren, de onderlinge afhankelijkheden in kaart brengen en de uitwerking per werkstroom of discipline organiseren.

Deze 120 dagen periode kan korter of langer duren. De exacte duur zal bepaald worden in overleg met de opdrachtgever. Dit omdat iedere bedrijfsintegratie maatwerk is en de afstemming en de samenwerking met de opdrachtgever hierbij belangrijk is.

We kunnen voor deelonderwerpen de expertise van onze competentiepartners inzetten.

Het integratieprogramma is een belangrijk onderdeel van onze integratie services. De integratiemanager werkt met een integratieprogramma.

Het integratieprogramma is het eindresultaat van de 120 dagen activiteiten en moet gericht zijn op het bereiken van de strategische integratiedoelen. De werkstromen ondersteunen op hun deelgebieden deze strategische doelen. Het programma is een gedetailleerde maar heldere route naar resultaat.

Het is aan de programmamanager, in combinatie met de uitvoerende werkstroommanagers, om de integratie, met al zijn hobbels en problemen, naar het eindresultaat te brengen. Flexibiliteit en doelgerichtheid is daarom geboden. Een belangrijk onderdeel van de gebruikelijke integratie- en werkstroomrapportage is de monitoring en de realisatie van de synergieresultaten.

Bij grotere integraties wordt het programma ondersteund door een projectmanagementoffice (PMO) en bijbehorende projectmanagement en collaboration tools.

De primaire doelstelling van deze integratie service, de Post PMI Quickscan, is om na ongeveer één jaar een beeld te krijgen hoe de integratie heeft uitgewerkt. Deze scan kost niet meer dan een paar dagen en er wordt een standaardaanpak gebruikt. De kernvragen zijn:

  • Wat heeft de integratie opgeleverd?
  • Is dit ook wat er vooraf verwacht werd?
  • Wat kan er verder nog gedaan worden om waarde uit de acquisitie te halen?
  • Welke zaken zouden bij een volgende transactie anders aangepakt moeten worden?

De Post PMI Quickscan adresseert onder meer de volgende aspecten:

  • Visie en benadering. We onderzoeken de strategische doelstelling via het Target Business Architecture Model. Verder beoordelen we de integratiebenadering, de beslissingstrajecten en de Governance structuren.
  • Waardebehoud en waardecreatie ontwikkeling. We kijken naar de waardebehoud en de waardecreatie mogelijkheden en beoordelen of deze gebruikt zijn als katalysator voor bredere transformaties. We onderzoeken de synergie mogelijkheden en de manier waarop deze behaald zijn.
  • Beheersing. We vormen ons een beeld over de (financiële en niet-financiële) beheersing en de focus van de organisatie op de verplichte en wettelijke zaken tijdens het integratietraject.
  • Risico’s en risicomanagement. We beoordelen welke risico’s vooraf geïdentificeerd zijn, in hoeverre en hoe deze zich hebben voorgedaan tijdens de integratie, en met welke gevolgen. We beoordelen hoe het risicomanagement was ingericht en toegepast gedurende het integratieproject.
  • Klanten. We kijken terug op het klantretentiemanagement en de klantbeleving in de nieuwe organisatie.
  • Mensen, communicatie, cultuur en competenties. We beoordelen de leiderschapsstructuur van het integratieproces, evenals de nieuwe gebruikte organisatiestructuren. We beoordelen eventueel gemaakte kernafspraken en kijken terug op het retentiemanagement van de kernmedewerkers. Ook proberen we een beeld te vormen van het performance management en eventuele culturele en competentieverschillen en de gebruikte oplossingsrichting. Ook proberen we ons een beeld te vormen van het toegepaste communicatietraject gericht op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.

Om de Post PMI Quickscan te kunnen uitvoeren zullen we in teamverband relevante informatie verzamelen over uw geïntegreerde organisatie. Te denken valt o.a. aan het bestuderen van de strategienota, businessplan, rapportages en governance structuren. Daarnaast het voeren van gesprekken met de management teams en als laatste het uitwerken (per werkstroom of per discipline) van de bevindingen en de zaken die verbeterd moeten worden.

Onze inspanning is afhankelijk van de grootte van de organisatie en kan meestal in iets meer dan een week bereikt worden. Het eindproduct is een document met een aantal doelgerichte aanbevelingen of conclusies, toegelicht in een managementworkshop van 2 uur. De aanbevelingen en conclusies zijn vooral gericht op het reduceren van de vastgestelde integratieweeffouten en op snelle verbeteringen en aanbevelingen voor toekomstige integraties. Het vergroten van de economische waarde van de organisatie staat hierbij centraal.

We kunnen voor deelonderwerpen de expertise van onze competentiepartners inzetten

Previous

Next

Het oplossen van een niet volledig of mislukte bedrijfsintegratie - Second Wave integratie

Wilt je vrijblijvend en binnen 15 minuten weten hoe je de belangrijkste probleempunten bij je bestaande integratie kunt oplossen? We hebben hiervoor de online Bedrijfsintegratie Quickscan problematische integratie  ontwikkeld en stellen deze graag vrijblijvend, als onderdeel van onze integratieservices, voor jou beschikbaar.

Onze schriftelijke terugkoppeling geeft jou enkele minuten na het completeren van de vragenlijst, via de e-mail, een snelle indicatie van de herstelmogelijkheden over een aantal thema’s. Vaak zal deze Online Bedrijfsintegratie Quickscan worden opgevolgd door een vrijblijvende en GRATIS case bespreking van ongeveer 2 uur.

Soms levert een acquisitie (nog) niet op wat bij de aankoop is beoogd. Een belangrijke reden hiervoor is:

  1. dat de koper nog niet aan de integratie is toegekomen. Er zijn één of meerdere acquisities uitgevoerd en na verloop van tijd moet deze acquisitie(s) worden geïntegreerd in of met de bestaande organisatie.
  2. dat de kopende organisatie onvoldoende inspanning heeft geleverd of doordat de inspanningen onvoldoende resultaat hebben opgeleverd. Dit omdat er geen tijdig en integraal integratieprogramma is uitgevoerd.

Onze primaire doelstelling is om bij dit second wave programma de beoogde integratie en integratieresultaten te realiseren. Althans om daar zo dichtbij als mogelijk is, uit te komen. We kijken hierbij naar de uitgangspunten voor de acquisitie en de gerealiseerde stappen.

Dit programma bestaat uit een tweetal onderdelen. Deze zijn:

  1. Second Wave Quick Scan. In 5 tot 10 werkdagen brengen we in teamverband de mogelijkheden voor een verbetering in beeld.
  2. Second Wave 120 dagen activiteiten. Gedurende een periode van 4 maanden realiseren we belangrijke stappen om de organisatie weer dichter naar de integratiedoelstellingen te brengen.

De onderdelen van een Second Wave Quick Scan zijn:

  • Visie en benadering. We onderzoeken de strategische doelstelling het Target Business Architecture Model, de integratiebenadering, de beslissingstrajecten en de gebruikte governance structuren.
  • Waardebehoud en waardecreatie ontwikkeling. We kijken naar de waardebehoud en waardecreatie mogelijkheden en beoordelen of deze gebruikt zijn als katalysator voor bredere transformaties. We onderzoeken de synergie mogelijkheden en de wijze waarop deze gerealiseerd zijn.
  • Beheersing. We vormen ons een beeld over de (financiële en niet-financiële) beheersing en de focus van de organisatie op de verplichte en wettelijke zaken tijdens het integratietraject.
  • Risico’s en risicomanagement. We beoordelen welke risico’s vooraf geïdentificeerd zijn, in hoeverre en hoe deze zich hebben voorgedaan tijdens de integratie, en met welke gevolgen. We beoordelen hoe het risicomanagement was ingericht en toegepast gedurende het integratieproject.
  • Klanten. We kijken terug op het klantretentiemanagement en de klantbeleving in de nieuwe organisatie.
  • Mensen, communicatie, cultuur en competenties. We beoordelen de leiderschapsstructuur van het integratieproces, alsmede de nieuwe gebruikte organisatiestructuren. We beoordelen eventueel gemaakte kernafspraken en kijken terug op het retentiemanagement van de kernmedewerkers. Ook proberen we een beeld te vormen van het performance management en eventuele culturele en competentieverschillen en de gebruikte oplossingsrichting. Ook proberen we ons een beeld te vormen van het toegepaste communicatietraject gericht op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.
  • Leiderschap en managementteam. Omdat een geïntegreerde organisatie iets anders vraagt van de  directieleden respectievelijk het managementteam willen we dit team zo snel mogelijk boegbeeld en leider laten zijn voor de nieuwe strategie en organisatie. Hiervoor is een individueel en teamgericht programma ontwikkeld dat kijkt naar de gehele mens en zijn onderstroom, de teamverbanden en niet alleen naar rollen, kennis of vaardigheden.

Dit onderdeel van onze integratie services levert een aantal doelgerichte aanbevelingen op om te stagnerende organisatie op weg te brengen. Indien gewenst kunnen we de organisatie ook gedurende een periode van 120 dagen blijven ondersteunen. Daarna zou de organisatie het grotendeels zelf moeten kunnen klaren.

We kunnen voor deelonderwerpen de expertise van onze competentiepartners inzetten.

Second Wave 120 dagen activiteiten.

In deze periode werken we onder andere aan:

Visie en benadering.

  • We hebben een  duidelijk beeld van het  het Target Business Architecture Model. Hierbij wordt gedetailleerd beschreven hoe de organisatie op specifieke aspecten moet gaan werken. Dit wordt gedefinieerd voor de huidige status en voor het eindplaatje. Aan de hand van deze beschrijvingen wordt duidelijke hoe de organisatie het toekomstig functioneren denkt te gaan doen in termen van markten, proposities en merken, klanten, kernprocessen, operationele infrastructuur, governance-, finance- en risicosystemen, alsmede personele en culturele aspecten.
  • We hebben een duidelijk beeld over de meest passende revitalisatiebenadering (guiding principles). Deze zijn afhankelijk van de integratiedoelstelling. Als er sprake is van een ‘best of both worlds’  integratie, stelt dat andere eisen aan de benadering dan een ‘(Reverse) Take Over’ of een ‘stand alone’ integratie.
  • We hebben een duidelijk beeld van de niet onderhandelbare zaken bij deze integratie en welke beslissingen door wie (opnieuw) gemaakt moeten worden.
  • We hebben een duidelijk beeld van de teamsamenstelling, de resources die nodig en beschikbaar zijn alsmede de gewenste governance structuren binnen het project.
  • We hebben een duidelijke koppeling gemaakt met de senior teams op het onderdeel visie en benadering.

Waardebehoud en waardeontwikkeling

  • Er is duidelijkheid over de directe en meer uitgestelde waardebehoud en waardecreatie mogelijkheden. Dit door dit met het senior management te bespreken.
  • We hebben activiteiten ingericht voor de continuering van de klantdienstverlening en het behoud van klanten.
  • We hebben inzicht in hoeverre dit traject gebruikt kan worden als katalysator voor bredere transformaties.
  • We hebben de mogelijkheden voor de ‘bottom up’ synergie realisatie onderzocht en kennen de prioriteit alsmede wijze en wanneer en binnen welke werkstromen deze  gerealiseerd kunnen worden. Dit omvat ook de realisatie van de zogenoemde “Quick wins’ en ‘(dis)synergieën’ en heractiveringskosten.
  • We hebben een robuuste benadering ontwikkeld om aan te tonen dat “waarde” is geleverd.

Beheersing

  • We hebben voor deze 120 dagen activiteit de kernactiviteit geoormerkt en de resources toebedeeld. Dit met als doel om de dagelijkse activiteiten te continueren en prestaties veilig te stellen
  • We hebben in deze periode directe financial control toegepast op de gebieden cash management, rapportage, de autoriteiten en (in – externe) toezichthouders.
  • We hebben in deze periode een gedetailleerde dag 1 actielijst opgesteld, die nog uitgevoerd zouden moeten worden. Deze omvat alle kernactiviteiten en  is gedurende de komende maand voor alle bedrijfsfuncties nodig.
  • We hebben na deze 120 dagen een gedetailleerd stappenplan beschikbaar dat alle af te wikkelen stappen op alle functionele gebieden, de werkstromen, inclusief statutaire en wettelijke zaken, omvat.
  • We hebben een robuuste revitalisatie-organisatie ingericht. Deze is gericht op het definiëren en beheersbaar uitvoeren alsmede transparant rapporteren van alle revitalisatie activiteiten binnen de diverse functionele activiteitsgebieden(werkstromen) van de organisatie.

Mensen, communicatie, cultuur en competenties

  • We hebben een duidelijke leiderschapsstructuur en ontwikkelingsrichting  ontwikkeld voor dit proces.
  • We hebben duidelijkheid gecreëerd over de toekomstige nieuwe bemensing, organisatiestructuren en kernafspraken.
  • We hebben eventueel het retentiemanagement van medewerkers actief ingericht. We hebben maatregelen genomen dat de beloning en performance management in lijn is met de uitgangspunten van de strategische waardeontwikkeling van de organisatie.
  • We hebben een traject opgestart om de culturele en competentieverschillen op te lossen en hebben het topmanagement verantwoordelijk gemaakt om de nieuwe cultuurrichting uit te dragen.
  • We hebben een  duidelijk communicatietraject ingericht om een hernieuwd momentum te realiseren. Deze is gericht op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.
  • We hebben activiteiten voorbereid op het migreren van de arbeidsvoorwaarden en benoemingen.

We kunnen voor deelonderwerpen expertise van onze competentiepartners inzetten.

Previous

Next

Deze dienstverlening bevat de volgende onderdelen. Deze kunnen case afhankelijk worden ingezet.

Dit onderdeel maakt onderdeel uit van de integratie DD, de integratievoorbereiding, de 120 dagen activiteiten en kan doorlopen in het integratieplan.

Onbesproken cultuur- en gedragsverschillen tussen samengevoegde bedrijven of onderdelen en de hiervoor benodigde managementstijl zorgen, wanneer deze niet in beeld worden gebracht, geanalyseerd en gemitigeerd worden, jarenlang voor “zand” in de motor. De cultuurscan, op basis van de Quinn methodologie, is gericht op het in beeld brengen van de bestaande cultuur- en gedragsverschillen en het overbruggen daarvan. Dit zorgt ervoor dat iedereen, als het gaat om gedrag en gevoel, bijdraagt aan de strategie van de onderneming.

Een eerste stap bestaat uit het tijdens de integratie DD of bij de integratievoorbereiding op de belangrijkste punten, in kaart brengen van de huidige en gewenste cultuur. De rapportage, met de GAP analyse en het advies hierover, geeft jou een eerste inzicht in de te volgen route voor de gedragsverandering. Wanneer nodig kan dit traject tijdens de 120 dagen periode gedetailleerder worden vormgegeven en wordt ondersteuning geleverd om de verandering te ondersteunen en te borgen tijdens het verdere deel van de integratie. Deze activiteiten worden dan ingebed in het bedrijfsbrede integratieplan met werkstromen.

We kunnen voor deelonderwerpen expertise van onze competentiepartners inzetten.

Door tijdens het integratieproces actief naar de medewerkers te luisteren en te acteren, ontstaat inzicht in de angsten, beleving en verwachtingen van de mensen en kan dit ook worden beïnvloedt. Het gaat tenslotte om hun werk, zekerheid en hun toekomst.

De medewerkers krijgen een stem via de medewerkers community.

Medewerkers uit de verschillende bloedgroepen geef je een stem, door ze tijdens het integratieproces samen te brengen in een virtuele medewerkers community Belangrijk hierbij is een goede balans in de vertegenwoordiging van beide organisaties.

Veiligheid staat voorop

Het gesprek vindt plaats op een besloten en beveiligd platform onder leiding van een onafhankelijke en professionele externe moderator. Deze:

  • draagt namens de integratieorganisatie, de thema’s en onderwerpen aan.
  • stelt dieptevragen
  • daagt deelnemers uit om met een terugkoppeling en eventueel oplossingen te komen.

Deelnemen kan met vermelding van naam maar desgewenst ook anoniem. De veiligheid voor de medewerkers over hun uitingen en inbreng wordt daarmee gegarandeerd.

Er worden diverse onderzoekstechnieken ingezet, passend bij het thema. Van ieder thema wordt periodiek een korte inzichtelijke rapportage voor de integratie organisatie gemaakt die ook in de community wordt terug gekoppeld. De rapportage maakt duidelijk welke stappen gezet kunnen worden om op het thema te verbeteren. De integratie kan hiermee effectief worden versneld. Deze communicatieaanpak is onderdeel van het integrale communicatieplan.

Duur van de medewerkers community

De medewerkers community is bedoeld voor de integratieperiode. Deze omvat de 120 dagen periode en de integratieplanning, een periode van 1 a 1.5 jaar. Na deze periode kan de community desgewenst met andere thema’s worden voortgezet.

Wat zijn de ingebrachte thema’s bij een medewerkers community?

Relevante thema’s zijn onder meer:

  • Communicatie naar medewerkers; wanneer, wat vind men van de tone of voice van de communicatie-uitingen gedurende het integratieproces
  • Kennismaking van de verschillende organisaties met hun verschillende bedrijfsculturele achtergronden.
  • Duurzame integratie van de bedrijven, hoe, waarom en wanneer? Wat zijn de guiding principles?
  • Resultaten van de cultuurscan bespreken en daarop acties en initiatieven bedenken
  • Waardecreatie en innoveren: Waar zien medewerkers kansen en verbetermogelijkheden? Begrijpen waar er van elkaar te leren valt. Wat is nodig om kennisoverdracht te bereiken?
  • Waardebehoud. Waar zien de medewerkers de belangrijkste risico’s voor het verliezen van bedrijfswaarde en wat kan ertegen gedaan worden?
  • Organisatiespecifieke thema’s zoals bijv de huisvesting, catering, harmoniseren van arbeidsvoorwaarden, et cetera.

Wat brengt deze community bij een integratie?

Door de community krijgen medewerkers een stem. Dit zorgt voor meer verbinding en steun in plaats van problemen. De nieuwe organisatie wordt sterker door te profiteren van relevante, waardevolle terugkoppeling van de werkvloer en kan hiermee bestaande de onderhanden integratie met nieuwe producten, diensten en processen verbeteren.

Dit onderdeel is geschikt voor integratie met meer dan 200 medewerkers. We kunnen voor dit deelonderwerp de expertise van onze competentiepartners inzetten.

Dit onderdeel maakt onderdeel uit van het 120 dagen activiteiten.

Ogenschijnlijke competentie-overeenkomsten en onbesproken competentieverschillen tussen samengevoegde bedrijven of onderdelen zorgen vanaf dag één voor haperingen in de bedrijfsvoering. De vaardigheden en denkrichtingen van medewerkers sluiten niet aan bij de ingeslagen strategische richting en zorgen daardoor voor een flink performanceverlies.

De competentiescan is gericht op het in beeld brengen van de vaardigheden en skillsets van de bestaande medewerkersgroepen. Na de inventarisatie zal een advies worden gegeven over de verandering naar een skill- en competentieset die bijdraagt aan de strategie van de onderneming. Wanneer nodig kunnen wij uw HRM functie ondersteunen om de afgesproken en gewenste verandering vast te houden in de organisatie. Deze activiteiten worden ingebed in het bedrijfsbrede werkstroomprogramma.

We kunnen voor deelonderwerpen expertise van onze competentiepartners inzetten.

Dit onderdeel maakt onderdeel uit van het 120 dagen activiteiten en wordt ingebed in het werkstroomprogramma HRM.

Het uniformeren of harmoniseren van (pakketten van) arbeidsvoorwaarden is vaak een gevolg van een acquisitie. Bij een fusie en/of overname neem je niet alleen het personeel over, maar ook het pakket van arbeidsvoorwaarden met de daarbij behorende verplichtingen. Je hebt dan te maken met verschillende arbeidsvoorwaardenpakketten.

Voor het samenvoegen van arbeidsvoorwaarden kun je harmoniseren of integreren. Harmoniseren is het aanpassen en ombouwen van twee (of meer) arbeidsvoorwaardenpakketten tot één geheel nieuw pakket. Integreren is het opnemen (al dan niet met overgangsmaatregelen) van het ene bestaande arbeidsvoorwaardenpakket in het andere bestaande arbeidsvoorwaardenpakket. De feitelijke keuze voor harmoniseren of integreren of arbeidsvoorwaardenpakketten kan pas in het fusie‐ en/of overnameproces gemaakt worden.

We hanteren hiervoor een stappenplan. Deze bestaat uit de hierna beschreven stappen:

  • Bepalen van de nieuwe arbeidsvoorwaarden strategie van de werkgever inclusief de doelstellingen en ontwerpprincipes, de guiding principles, die daarbij centraal staan;
  • Inventariseren en analyseren van voorkeuren van medewerkers. Dit om steun voor verandering te bereiken. Hiervoor kan de medewerkers community worden ingezet;
  • Inzet van een robuust kwantitatief arbeidsvoorwaardenmodel om scenario’s door te rekenen en impact-analyses te maken op individueel en organisatieniveau;
  • Inrichting van een ontwerp-, communicatie- en implementatieproces als HRM werkstroom onderdeel van het integratieplan. Dit op basis van co-creatie met brede betrokkenheid van de werkgever en zijn arbeidsjurist, vakbonden, OR én medewerkers.

We kunnen voor deelonderwerpen de expertise van onze competentiepartners inzetten. Uiteraard kun je je eigen dienstverlener hiervoor ook inschakelen.

Dit onderdeel maakt deel uit van de 120 dagen activiteiten en kan doorlopen in het integratieplan.

Het moet meteen vanaf dag 1 duidelijk zijn wie de belangrijkste verantwoordelijkheden krijgen binnen de organisatie. Hiermee zijn ook de integratieverantwoordelijke functionarissen ingevuld. Dit benoemingsproces moet helder en voldoende afgewogen worden uitgevoerd. Eventueel met externe ondersteuning. Het is verstandig om in een zo vroeg mogelijk stadium deze integratieverantwoordelijke functionarissen te benoemen en anderen teleur te stellen, dan de onzekerheid lang te laten oplopen met alle onverwachte en ongewenste gevolgen van dien.

Een goede vlootschouw begint met de strategie. Het moet vanuit de strategie duidelijk zijn welke competenties de organisatie binnenkort nodig zal hebben. Daarna zal men moeten onderzoeken en beoordelen welke van de kernwerknemers deze competenties in huis hebben of deze competenties kunnen ontwikkelen. Bestaande personeelsdata helpt daarbij, maar moet wel actueel zijn. Een goede vlootschouw gaat daarom dieper.

We kunnen voor deelonderwerpen expertise van onze competentiepartners inzetten. Uiteraard kunnen we jou eigen dienstverlener hiervoor ook inschakelen.

Dit onderdeel kan worden ingezet bij  de integratievoorbereiding,  de 120 dagen activiteiten en kan doorlopen in het integratieplan.

Nadat de belangrijkste verantwoordelijkheden binnen de organisatie zijn ingevuld, moeten de nieuwe benoemde directies en managementteams zo snel mogelijk boegbeeld en leider zijn voor de nieuwe strategie en de nieuwe organisatie. Hiervoor is een programma ontwikkeld dat kijkt naar de gehele mens en zijn onderstroom, dus niet alleen naar de rollen, de kennis of verkregen vaardigheden. De vragen die bijvoorbeeld beantwoord worden zijn:

  • Persoonlijk. Wie ben jij als mens, leider en wat betekent deze plaats in de organisatie voor jouw leiderschap?
  • Team. Wie zijn wij als team? Hierbij krijg je inzicht op de teamdynamiek en benut je de aanwezige verschillen aan teamkracht.

Het programma kent vier stappen. Deze zijn:

  1. Circle of Change van de individuele directieleden. Deze wordt gebaseerd op de individuele gesprekken met de betrokken directie/MT leden.
  2. Patronen in de dynamiek van het directieteam. Deze wordt gebaseerd op de Teamanalyse en persoonlijke  interactie van en met de teamleden.
  3. Teamacceleratie. Voor de individuele deelnemers is dit coaching on the job. Er wordt gewerkt aan de inzichten in de teamdynamiek en er is aanvullende teamcoaching beschikbaar.
  4. Borging van de resultaten.

We kunnen voor deelonderwerpen de expertise van onze competentiepartners inzetten.

Dit communicatieplan is een vast bestanddeel van onze integratie services.
Een acquisitie en een bedrijfsintegratie kent veel stakeholders. Deze moeten allemaal passend worden geïnformeerd om een zo goed mogelijke binding te houden met de onderneming. Dit zodat de continuïteit gewaarborgd blijft. Vaak is deze communicatie niet samenhangend en worden foute communicatieboodschappen verstuurd. Een passende communicatiestrategie en een hierop uitgewerkt en uitgevoerde communicatie-uitingen, verdeeld over meerdere (social media) communicatie kanalen en de mogelijke interactie via een medewerkers community , werken mee aan een waardetoevoegende bedrijfsintegratie.

We werken hiervoor samen met een aantal competentiepartners die gespecialiseerd is in het opstellen en uitvoeren van een communicatieplan.

De Social Listening dienstverlening is vooral geschikt voor grotere integraties en is onderdeel van onze integratie services. Social Listening maakt deel uit van het reputatiemanagement bij een bedrijfsintegratie. De kern van Social Listening ligt in het identificeren van de integratieproblemen bij de diverse stakeholdergroepen. Dit door verschillende social media kanalen geïntegreerd te analyseren.

Social Listening is tijdens de integratie Due Diligence een belangrijke tool om de startsituatie voor een aantal doelgroepen in beeld te brengen. Verderop in het integratieproces, tijdens de voorbereiding, de 120 dagen activiteiten en het integratieplan, kan deze analyse gebruikt worden om het integratiesentiment doorlopend te meten. Mogelijke ongewenste signalen worden via de integratie-organisatie geadresseerd

Wat is het stappenplan van een Social Listening proces?

  1. Er wordt een passende zoekstrategie ontwikkeld. Er is geen standaardaanpak.  Mogelijk dat we per stakeholdergroep de zoekstrategie anders insteken. We bepalen welke bronnen de meest relevante antwoorden bieden;
  2. Verstorend geluid wordt handmatig verwijderd. Op deze manier worden alleen gegevens van hoge kwaliteit in de analyse gebruikt. Dit omdat geautomatiseerde sociale luisterhulpmiddelen tegenstrijdige resultaten zullen opleveren en de meerderheid van de berichten ten onrechte zullen aanwijzen;
  3. Het corrigeren van sentimenten en codering van onderwerpen. De menselijke intelligentie is de sleutelfactor in deze stap. We zorgen ervoor dat het sentiment klopt en dat onderwerpen, stuurprogramma’s en emoties gecodeerd zijn. Geavanceerde formules interpreteren gegevens en helpen bij het leveren van de afgesproken Kpi’s;
  4. Inzichten, acties en advies. Wat zeggen de gegevens? Welke betekening heeft dit voor de integratie en voor haar te nemen acties? Wat moet worden aangepast om te verbeteren? Deze vragen worden beantwoord in een Powerpoint rapport. De rapportagestructuren en frequenties worden bij voorkeur zo vroeg mogelijk in het proces vastgesteld, dus bij voorkeur in de integratie Due Diligence.

Nadat de bedrijfsintegratie is afgerond kan de Social Listening worden ingezet voor andere onderwerpen en valt het daarmee buiten de scope van het integratieprogramma.

Voor de uitvoering schakelen we een van onze competentiepartners is. Bekijk hier een uitgebreidere beschrijving van het social listening programma.

Dit onderdeel maakt deel uit van de 120 dagen activiteiten en kan doorlopen in het integratieplan.

Voor veel organisaties vormt het AVG compliant blijven bij een bedrijfsintegratie een enorme uitdaging. Het ontbreekt tijdens een integratie vaak aan de noodzakelijke capaciteit om de samengevoegde organisatie compliant te maken én te houden.

We leggen ons tijdens het AVG onderdeel van onze activiteiten toe op de begeleiding bij het bereiken van hun dataprivacy uitdagingen, waaronder AVG (GDPR) compliant worden en blijven. Ons doel is om de medewerkers te ontzorgen als het gaat om de verwerking van persoonsgegevens. Zij moeten zich, tijdens het integratieproces, kunnen concentreren op hun core business. Dit doen wij door binnen een werkstroom de processen op een overzichtelijke en intuïtieve manier in te richten. Wij gaan uit van een samenwerkende aanpak waarbij wij de processen rondom veilig datamanagement binnen en buiten uw organisatie verbeteren. Bovendien besteden wij uitgebreid aandacht aan een natuurlijke bewustwording bij uw medewerkers.

We zullen voor dit deelonderwerp expertise van onze competentiepartners inzetten.

Previous

Next

Wil je alle ontwikkelingen rondom een integratie en onze integratie services nog eens nalezen? Download onze whitepaper. We maken ook graag tijd om met jou de groeistrategie, je acquisitie, de integratie en de activiteiten die nodig zijn om dit succesvol te realiseren, te bespreken. Bel met Harold de Bruijn of met Evert Oosterhuis op 036-202 2361.