Integratie uitdagingen

Tot 15% van de acquisities is succesvol

De praktijk heeft uitgewezen dat een acquisitie vaak voor een commissaris, een CEO, en CFO of het managementteam een eenmalige gebeurtenis is in zijn, haar of hun loopbaan. Er is daarom vrij weinig gelegenheid om in te spelen op de casusspecifieke uitdagingen, hiervan te leren en de volgende keer de geleerde lessen in de praktijk te brengen. Hierdoor ontstaan er hectische situaties en ‘gedoe’ met stakeholders waardoor de beoogde resultaten en waardeontwikkeling vaak niet bereikt worden.

Door je bewust te zijn van deze eenmalige situatie, kennis te hebben van de uitdagingen en hierop in te spelen, verloopt een integratie van een acquisitie soepeler en levert deze rust, beheersing en betere resultaten op voor alle betrokkenen. Lees hierover op deze pagina meer.

de Meest voorkomende uitdagingen zijn bekend!

De meest voorkomende uitdagingen worden hier toegelicht.

De strategische fit ontbreekt

Een belangrijke uitdaging wordt veroorzaakt omdat de strategische fit ontbreekt. Ongeveer 20% van de acquisities heeft een foute strategische acquisitiereden en levert zijn investering nooit op.  Groeien via “deal fever”, FOMO,  het hebben van een tunnelvisie, het vergroten van de macht als acquisitiemotief in combinatie met een niet voldoende uitgevoerde strategische analyse zijn debet aan deze mislukkingen. Bestuurders denken dan alleen nog maar na over hoe ze de deal kunnen sluiten en vergeten te overwegen of ze de deal überhaupt nog moeten sluiten.

De integratiebenadering is globaal, niet integraal uitgevoerd.

Integratieprocessen zijn ingewikkeld. Vaak worden deze globaal beoordeeld. Deze worden nog complexer als beide organisaties niet (geheel) stabiel zijn of op basis van gelijkwaardigheid worden samengevoegd. Operationele, financiële of personele problemen worden niet opgelost door een integratie. Het samenvoegen van bedrijven met instabiele onderdelen of op basis van gelijkwaardigheid levert in de praktijk veel ellende, synergieverlies en gedoe op.

Dit kan ook gebeuren in situaties waar niets verandert. Dit, omdat bijvoorbeeld een earn-out regeling gedurende een bepaalde periode van toepassing is en er kort na de closing geen minimumpakket aan integratie-activiteiten heeft plaatsgevonden, kom je na de earn-out periode voor grote problematische integratievraagstukken te staan.

Er is veel te doen

Veel drukte als gevolg van een late start in combinatie met het draaiende houden van de normale bedrijfsvoering is een van de uitdagingen in het integratieproces. Sinds jaar en dag is het de gangbare praktijk om na het sluiten van een overnamedeal, de closing, te starten met nadenken over de integratie. Wie daar uitgebreid en rustig de tijd voor neemt kan voor grote problemen komen te staan. Na de closing heeft de organisatie 90 tot 120 dagen de tijd om te handelen. Daarna is dit psychologisch belangrijke momentum weg. Vaak gaan betrokkenen dan terug naar hun oude werkwijze en gewoontes. De organisatie moet dit momentum dus gebruiken voor de integratievoorbereiding.
 

Mensen zijn in de eerste maanden vaak nog van twee kanten geïnteresseerd in elkaar. Dat blijkt vaak al bij de eerste gesprekken. De organisaties kijken toch bij elkaar in de keuken. ‘Hoe werken jullie? Hoe is de koffie?’ Dit is al iets wat in beide organisaties besproken wordt, ook met en door de ondernemingsraadLate en foute integratie communicatie zorgt alleen maar voor zand in de raderen.

De integratie begint daarom niet na het afronden van de deal, maar al veel eerder in het overnameproces. Veel dealmakers en directies denken dat men eerst de deal moet doen voordat de bedrijfsintegratie start. Maar dat is vooral ingegeven door commerciële belangen van de dealmaker, door onervarenheid en door tijdgebrek van de beleidsmakers.

Het integratierisico is onderschat.

Doordat de bij de acquisitie betrokken (merkenrecht-, HRM-, belasting- en legal-) adviseurs geen contractuele verantwoordelijkheid dragen voor de integratie en de MenA/CF adviseur van de koper meestal een transactiesom gerelateerde fee hebben bedongen, hebben de betrokken aankoop adviseurs vrijwel geen aandacht voor de samenvoeging of integratie van de aangekochte onderneming, het bijbehorende integratierisico’s en de aan de integratie gekoppelde integratiekosten. Deze risico’s en de bijbehorende integratiekosten kunnen de koopprijs verlagen. Dit is gunstig voor de koper, maar ongunstig is voor de transactievergoeding van de adviseur.

Er is onvoldoende aandacht voor de synergie realisatie.

We zien vaak dat een goede onderbouwde inventarisatie en calculatie van de te behalen synergie ontbreekt. De bepaling van de synergie baseline, de nulmeting, kort na de closing, vindt meestal niet plaats, waardoor de startsituatie onduidelijk is. Hierdoor kan de aankoopprijs te hoog zijn of kan er in het integratieproces te weinig aandacht voor juiste, volledige en tijdige synergierealisatie zijn en worden er mogelijk synergievoordelen “gemist”.

Er is een te globale integratieplanning.

De integratie-activiteiten zijn een belangrijk vervolgstuk op de feitelijke acquisitie. We zien hier veel verbetermogelijkheden ontstaan. In de praktijk zien we vaak een pallet van onsamenhangende activiteiten in een integratieplan ontstaan met de nadruk op de harde factoren in de organisatie (productie, ICT, finance, kosten). Dit alles op hoofdlijnen. Waardoor onvoldoende aandacht besteed wordt aan:

  • het waardebehoud binnen de organisatie;
  • het uitbouwen van de economische waarde;
  • de integrale bedrijfsintegratie;
  • het meenemen van alle stakeholders;
  • het volledig en tijd informeren van toezichthouders en ondernemingsraad.

Dit onsamenhangend pakket van maatregelen heeft tot gevolg dat vaak de samengevoegde organisatie niet opbrengt wat bij de aankoop was verwacht en een deel van de aankoopsom verdwijnt (kapitaalvernietiging).

Er is of wordt geen Integratie Due Diligence uitgevoerd

Finance problemen, quality assurance, personele motivatie, operationele problemen, IT-systemen in een legacy omgeving en/of fraude?  Deze zaken komen vaak tijdens de bedrijfsintegratie boven water. Ze worden vaak als “voer” gebruikt voor of tijdens een “stammenstrijd”.  Bepalingen in de SPA, het overnamecontract,  over de financiële afwikkeling van de aangetroffen tegenvallers zouden ervoor kunnen zorgen dat deze risico’s in financiële zin onder controle zijn. Vaak hebben de tegenvallers een sterk negatieve invloed op het integratieproces.

De waargenomen cultuurverschillen worden genegeerd.

Wij vinden het daadwerkelijk aandacht schenken aan het cultuurverschil of aan de cultuurverschillen een belangrijke uitdaging. Een bedrijfscultuur is het totaal aan normen, waarden, doelen, verwachtingen, rituelen, symbolen, historie, gebruiken, traditie en ervaringen van medewerkers binnen een bedrijf. Deze cultuurverschillen hebben impact op vrijwel het gehele functioneren van het bedrijf.

Cultuur is de drijvende kracht

Bedrijfscultuur is de drijvende kracht achter hoe het er dagelijks binnen een bedrijf aan toe gaat. Een bedrijfscultuur kan beïnvloedt worden door verschillende factoren, waaronder:
  • de land of regiocultuur;
  • de bedrijfsstructuur en bedrijfsvoering;
  • de sector waarin het bedrijf zich bevindt;
  • de normen en waarden van het personeel;
  • de leiderschapsstijlen

Culturen zijn altijd verschillend

In alle gevallen zijn er cultuurverschillen tussen de koper en de aangekochte organisatie. In de meeste integraties wordt helaas geen of te weinig aandacht besteed aan deze verschillen. Dit, omdat het management cultuur als ongrijpbaar en moeilijk ervaart of omdat men vindt dat er geen of geringe verschillen zijn. Dit komt, omdat bijvoorbeeld de bedrijven in omvang weinig verschillen, er een bijna identiek productieproces is of de directie al een lange tijd met een groep medewerkers samenwerkt.

Cultuurverschillen, zo leert de jarenlange praktijk, beïnvloeden een bedrijfsintegratie sterk als ze onvoldoende gestuurd worden. De cultuurverschillen zijn spelbepalend voor het succes van een integratie en behoren tot een van de uitdagingen in het integratieproces.

De juiste executive zit niet op de juiste plaats.

Vaak is het na de afronden van een transactie, de closing, niet duidelijk wie de belangrijkste verantwoordelijkheden krijgen binnen de geïntegreerde organisatie en waar dat op is gebaseerd. Dit leidt tot onduidelijkheid en kan uiteindelijk het mogelijk verlies van kernmedewerkers tot gevolg hebben. Dit verlies van kernmedewerkers zal direct leiden tot waardeverlies van de nieuwe organisatie. Ook een verhoging van het ziekteverzuim, een grotere mate van afwezigheid en een verminderde productiviteit komen vaak voor.