De meest gemaakte bedrijfsintegratie fouten

De praktijk heeft uitgewezen dat er bij bedrijfsintegraties enkele veelvoorkomende fouten wordt gemaakt. Hierdoor ontstaan er hectische situaties en ‘gedoe’ met stakeholders waardoor  de beoogde resultaten niet gerealiseerd worden. Door je bewust te zijn en kennis te hebben van de onderstaande meest gemaakte integratiefouten en faalfactoren en hierop in te spelen, verloopt een integratieproces soepeler en levert deze rust, beheersing en betere resultaten op voor alle betrokkenen. Lees op deze pagina meer over deze fouten en hoe je deze kunt voorkomen.

 

De meest gemaakte bedrijfsintegratie fouten zijn:

Dit is de eerste van een serie van integratiefouten.
Sinds jaar en dag is het de gangbare praktijk om na het sluiten van een overnamedeal, de closing, te starten met nadenken over de integratie. Wie daar uitgebreid en rustig de tijd voor neemt kan voor grote problemen komen te staan. Na de closing heeft de organisatie 90 tot 120 dagen de tijd om te handelen. Daarna is dit psychologisch belangrijke momentum weg, Vaak gaan betrokkenen dan terug naar hun oude werkwijze en gewoontes. De organisatie moet dit momentum dus gebruiken.
Mensen zijn in de eerste maanden vaak nog van twee kanten geïnteresseerd in elkaar. Dat blijkt vaak al bij de eerste gesprekken. De organisaties kijken toch bij elkaar in de keuken. ‘Hoe werken jullie? Hoe is de koffie?’ Dit is al iets wat in beide organisaties besproken wordt, ook met en door de ondernemingsraad. Late en foute integratie communicatie zorgt alleen maar voor zand in de raderen.

De integratie begint daarom niet na het afronden van de deal, maar al veel eerder in het overnameproces. Veel dealmakers en directies denken dat men eerst de deal moet doen voordat de bedrijfsintegratie start. Maar dat is vooral ingegeven door commerciële belangen van de dealmaker, door onervarenheid, onkunde en door tijdgebrek.

Oplossing 1: Op tijd starten

Over een bedrijfsintegratie moet je nadenken voordat je een deal sluit. Eigenlijk zelfs voor je überhaupt een bod uitbrengt. Je moet op tijd starten. De DD periode is hiervoor uitermate geschikt. Je kunt een Integratie DD laten uitvoeren. Er is door de hectiek vlak voor het afronden van een transactie vaak geen tijd en aandacht meer voor integratie. Vanaf de closing begint de trein echt te rijden en zijn de verwachtingen van alle betrokken partijen vaak hoog. Dan wordt de bestuurder alleen maar geleefd door de waan van de dag en is het momentum van de transactie snel voorbij, met alle risico’s op verloop van klanten en personeel en dus verlies van bedrijfswaarde.

Oplossing 2: Momentum gebruiken

Voor een goede integratievoorbereiding heeft een organisatie ongeveer vier maanden nodig, te beginnen voor de closing van de deal. Minder kan meestal niet, maar meer tijd nemen voor de integratie is ook niet nodig omdat er bij een integratie op een bepaald moment ook beweging moet komen. De organisatie moet het aanwezige momentum weten te benutten in zo’n proces en de plannen echt in gang zetten.  De 120 dagen activiteiten geven vorm aan dit traject.

“De organisatie moet het momentum benutten, mensen zijn in de eerste maanden vaak nog van twee kanten heel erg geïnteresseerd in elkaar”

Omdat er tussen de signing en closing van de deal soms wel een paar maanden zit, is deze periode het perfecte moment om als organisatie te starten met het opstellen en starten van een goed  integratieplan. Dat plan zal vooral door de beide organisaties samen moeten worden gemaakt. Op die manier krijgt men steun en is het plan eigenlijk al in uitvoering tijdens het maken ervan. Daarom werkt het goed om het op te zetten als een integratieproces met functionele werkstromen. Hierbij werken specialisten van beide organisaties samen aan het plan, delen kennis en wennen aan elkaar. Zij worden ondersteund door een Projectbureau met een programmamanager.

Oplossing 3: Vrijuit praten

Het gaat er niet alleen om dat de organisaties samen het allerbeste plan op te stellen. Het is vooral belangrijk dat het plan goed uitvoerbaar is en gedragen word door de beide organisaties en haar medewerkers. En bovendien zo snel mogelijk beschikbaar komt en de belangen van alle betrokken partijen omvat.

Het kan best ingewikkeld zijn om al vergaande plannen te maken als er nog onderhandelingen over de overname gaande zijn en er dus niets definitiefs is getekend. Er is meestal wel een Share Purchase Agreement DEF (SPA) getekend, maar dat is niet voldoende om vrijuit informatie te delen. Toch is het wel goed mogelijk om het integratieplan al vorm te geven in deze periode. En ook om dat juist al samen met het management van beide partijen te doen, waarbij dat woord ‘samen’ vooral belangrijk is. Het is niet altijd eenvoudig, maar u kunt dus wel alvast de nieuwe board bedenken en de organisatie op hoofdlijnen inrichten. Verder mogen de organisaties al best veel informatie met elkaar delen, zolang het maar niet commercieel gevoelig is.

Wilt je je eigen case laten beoordelen? Gebruik de GRATIS online Bedrijfsintegratie Quickscan. Binnen 15 minuten per e-mail ontvang je onze belangrijke terugkoppeling!

Een van de andere belangrijke integratiefouten is dat de strategische fit ontbreekt. Ongeveer 20% van de acquisities heeft een foute strategische reden en levert zijn investering nooit op.  Groeien via “deal fever”, FOMO,  het hebben van een tunnelvisie, het vergroten van de macht als acquisitiemotief in combinatie met een niet voldoende uitgevoerde strategische analyse zijn debet aan deze mislukkingen. Bestuurders denken dan alleen nog maar na over hoe ze de deal kunnen sluiten en vergeten te overwegen of ze de deal überhaupt nog moeten sluiten.

Oplossing 1:  Zorg voor een strategische fit en toets de uitgangspunten door onafhankelijke derden

Een fusie of overname zou in hoofdzaak de volgende strategische redenen moeten hebben:

  • Schaalvoordelen
  • Scopevoordelen
  • Groei mogelijkheden
  • Concurrentie positie

In deze gevallen moet de organisatie, ondanks dat het vanzelfsprekend lijkt, toch de synergiemogelijkheden kritisch beoordelen.

Wat zijn dan de schaal- of scopevoordelen? Welke groei wordt behaald en waar heeft dat gevolgen voor producten, omzet en rendement?  Hoe zit het met de plaats in de bedrijfskolom van de nieuwe acquisitie? Hoe zit het met het nieuwe business- en distributiemodel? Is er sprake van een horizontale of verticale integratie?  Gaat het om gebruikelijke schaalvoordelen in de kosten of is er sprake van marktmacht of een netwerkeffect? Vaak worden deze vragen in het voortraject, tijdens de strategiebepaling beantwoordt. Is dit traject van onvoldoende kwaliteit geweest dan heeft dit een directe invloed op de integratie.

Oplossing 2: Wapenen je tegen ‘deal fever’?

Er ligt een belangrijke rol voor de commissarissen. Het management krijgt een mandaat van de commissarissen. Daar hoort ook een prijsmandaat bij. Het is voor commissarissen belangrijk om de discipline te handhaven. In een overnametraject is het uiteindelijk aan hen om te bepalen of de acquisitie in lijn is met de strategie?  Het is verstandig om een transactiecommissie aan te stellen, waarin zowel bestuurders als commissarissen plaatsnemen. Die hebben dagelijks contact, zonder dat de transactiecommissie een aparte rol heeft in de besluitvorming. Zo garandeer je goede communicatie tussen bestuurders en commissarissen.

Verder is het van belang om de strategisch fit te laten toetsen in de Integratie DD. Deze toetsing draagt bij aan een tijdige beoordeling van de strategische fit en is belangrijk bij de beslissing om de deal te doen tegen de juiste prijs.

Wilt je je eigen case laten beoordelen? Gebruik de GRATIS online Bedrijfsintegratie Quickscan. Binnen 15 minuten belangrijke feedback per mail!

Finance problemen, quality assurance, personele motivatie, operationele problemen, IT-systemen in een legacy omgeving en/of fraude?  Deze zaken komen vaak tijdens de bedrijfsintegratie boven water. Ze worden vaak als “voer” gebruikt voor of tijdens een “stammenstrijd”.  Bepalingen in de SPA, het overnamecontract,  over de financiële afwikkeling van de aangetroffen tegenvallers zouden ervoor kunnen zorgen dat deze risico’s in financiële zin onder controle zijn. Vaak hebben de tegenvallers een sterk negatieve invloed op het integratieproces. Hierdoor maakt het dat het niet uitvoeren van een Integratie DD één van de meest voorkomende integratiefouten is.

Oplossing: Integratie Due Diligence uitvoeren

We zien echter dat een goede, op de integratie gerichte due diligence vaak ontbreekt. Hierdoor wordt er in een te laat stadium voorgesorteerd op de te verwachten integratie. Hierdoor verliest de koper kostbare tijd en dus voorbereidingen  en wordt de optimale start gemist. Een goede integratie DD krijgt binnen een aantal dagen in de pre closing fase, een beeld van de integratiebenadering,  hoe de organisatie haar waarde gaat behouden en hoe er waarde wordt behaald.  Hierbij wordt onder meer gekeken naar:

  • Visie en benadering.
  • Waarde- en waardeontwikkeling.
  • Beheersing.
  • Mensen, communicatie, cultuur en competenties.

Wilt je je eigen case laten beoordelen? Gebruik de GRATIS online Bedrijfsintegratie Quickscan. Binnen 15 minuten relevante feedback per mail!

Doordat de bij de acquisitie betrokken (merkenrecht-, HRM-, belasting- en legal-) adviseurs geen contractuele verantwoordelijkheid dragen voor de integratie en de MenA/CF adviseur van de koper meestal een transactiesom gerelateerde fee hebben bedongen, hebben de betrokken partijen ten onrechte minder of geen aandacht voor de integratie van de aangekochte onderneming, de bijbehorende risico’s en de aan de integratie gekoppelde integratiekosten. Deze integratiekosten en -risico’s kunnen de koopprijs verlagen. Dit is gunstig voor de koper, maar ongunstig is voor de transactievergoeding van de adviseur.

Oplossing: Integratie Due Diligence uitvoeren

Toch zijn deze integratierisico’s en integratiekosten onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zoals ieder project kost ook een integratie geld, tijd en moeite en brengt het risico’s met zich mee.  Op basis van ervaring en onderzoek blijken er enkele kostensoorten garant te staan voor een behoorlijk effect op het integratieresultaat.

Te denken valt aan:

  • IT-integratie en ICT-migratiekosten. Deze zijn berucht. Een ICT-migratie valt nooit mee en het duurt altijd langer dan verwacht. Bekijk vooraf nog eens kritisch naar de opbrengsten van de IT-synergie. Met gemak zouden deze twee a driemaal lager kunnen uitvallen. Een goede whatif benadering van uw vooraf gecalculeerde synergievoordelen zou een beter inzicht kunnen bieden in een reële biedingsprijs.
  • Personele kosten inzake gelijktrekken arbeidsvoorwaarden. Beoordeel nauwgezet de arbeidsvoorwaarden van de te integreren organisaties en bepaal waar de concessies moeten worden gedaan waarbij de belangen van alle partijen worden gediend. Organiseer het proces nauwgezet, en hou altijd rekening met een verhoging van de kosten.
  • Kosten voor verhuizing. Hou in uw synergiecalculatie rekening met de eenmalige en structurele kosten van een samenvoeging van (hoofd)kantoren of afdelingen. Ook als er niet wordt samengevoegd, worden er kosten gemaakt voor verhuisbewegingen die er uiteindelijk toch van komen.
  • Kosten van externe ondersteuning. Integraties leiden tot de inzet van externen. Integratiemanagement, strategisch advies, assessment van bestaande en nieuwe medewerkers, nieuwe rapportage en financiële systemen of extra EDP- of auditkosten zullen het 1e of 2e jaar zeker aan de orde zijn. Hou er rekening mee dat u niet alle activiteiten zelf kunt doen maar dat u ook niet alle activiteiten hoeft uit te besteden.
  • Kosten van afvloeiing en het werven van nieuwe medewerkers. Bij vele fusies vinden deze twee bewegingen plaats. Beiden kosten geld. Het is verstandig deze kosten goed te berekenen als onderdeel van de synergie-effecten.
  • Commotiekosten. Een fusie of integratie is voor veel medewerkers een spannende zaak en heeft zijn invloed op de operationele performance. Meer overleg, minder effectiviteit. Het kost allemaal geld en is een onderdeel van de synergie berekening.

Tijdens onze integratie DD brengen we deze integratiekosten in beeld. Hierdoor is het voor de koper mogelijk deze mee te nemen bij de bepaling van de aankoopprijs van zijn acquisitie.

Wilt je je eigen case laten beoordelen? Gebruik de GRATIS online Bedrijfsintegratie Quickscan. Binnen 15 minuten belangrijke feedback per mail!

We zien vaak dat een goede onderbouwde inventarisatie van de te behalen synergie ontbreekt. Dit is ook de reden dat dit één van de meest voorkomende integratiefouten is. De bepaling van de synergie baseline, de nulmeting, kort na de closing, vindt meestal niet plaats, waardoor de startsituatie onduidelijk is. Hierdoor kan de aankoopprijs te hoog zijn of kan er in het integratieproces te weinig aandacht voor juiste, volledige en tijdige synergierealisatie zijn en er mogelijk synergievoordelen “gemist” worden.

Oplossing: Aandacht voor de synergie tijdens de integratie DD, de voorbereiding, de 120 dagen activiteiten en tijdens het integratieplan

Synergie en haar bronnen van synergie zijn nauw verwant bij bedrijfsintegraties. ”Synergie is een toename van het concurrentievermogen en de daaruit vloeiende cash flow die groter zijn dan beide bedrijven afzonderlijk naar verwachting kunnen behalen.”  In algemene zin blijken deze synergie-, of overnamevoordelen, te kunnen worden ingedeeld in vier groepen of bronnen. Deze zijn:

  1. Integratievoordelen.
  2. Gezamenlijk gebruik van resources.
  3. Overdracht van functionele vaardigheden.
  4. Overdracht van managementvaardigheden.

Deze synergieën kunnen uiteindelijk in drie soorten worden verdeeld. Deze zijn: revenu-, kosten- en financiële synergieën.  Voor de bovenstaande  bronnen geldt dat deze in een bedrijfsintegratie proces zo snel  als mogelijk is, moeten worden geïdentificeerd en geverifieerd. We toetsen de synergieën op hoofdlijnen in de integratie DD. Tijdens de 120 dagen activiteiten baselinen we de synergieën. Kort na de closing, realiseren we, rapporteren we, en volgen we ook tijdens het opvolgende integratieplan deze synergieën op maandbasis. Dit zodat niemand zich kan verstoppen achter ‘vage’ cijfers en de feitelijke resultaten van de integratie duidelijk zijn.

Wilt je je eigen case laten beoordelen? Gebruik de GRATIS online Bedrijfsintegratie Quickscan. Binnen 15 minuten belangrijke feedback per mail!

In onze gesprekken wordt het niet besteden van aandacht aan cultuur vaak genoemd als een van de oorzaak van integratiefouten. Een bedrijfscultuur is het totaal aan normen, waarden, doelen, verwachtingen, rituelen, symbolen, historie, gebruiken, traditie en ervaringen van medewerkers binnen een bedrijf. Bedrijfscultuur is de drijvende kracht achter hoe het er dagelijks binnen een bedrijf aan toe gaat. Een bedrijfscultuur kan beïnvloed worden door verschillende factoren, waaronder:
  • de land of regiocultuur;
  • de bedrijfsstructuur en bedrijfsvoering;
  • de sector waarin het bedrijf zich bevindt;
  • de normen en waarden van het personeel;
  • de leiderschapsstijlen

In alle gevallen zijn de aanwezige bedrijfsculturen tussen de koper en de aangekochte organisatie verschillend. In de meeste integraties wordt ten onrechte geen of te weinig aandacht besteed aan deze verschillen. Dit omdat men cultuur als ongrijpbaar ervaart of omdat men vindt dat er weinig of geringe verschillen zijn. Dit komt omdat bijvoorbeeld de bedrijven als het gaat om grootte weinig verschillen, er een bijna identiek productieproces is of de directie al heel lang met een groep medewerkers werkt.

Cultuurverschillen, zo leert de jarenlange praktijk, beïnvloeden een integratie negatief als ze onvoldoende gestuurd worden en zijn spelbepalend voor het succes van een integratie en staan daarom in onze opsomming van integratiefouten.

Oplossing: Breng de cultuurverschillen in beeld en voer een cultuurverandertraject uit

Het is van belang de bedrijfscultuur tijdens de Integratie Due Diligence op hoofdlijnen te bepalen. Wat zijn in deze fase de belangrijkste verschillen en op welke cultuurelementen moeten worden gestuurd? Tijdens de 120 dagen activiteiten wordt deze cultuurmeting breder uitgevoerd, waarna het cultuurmigratietraject start. Hierbij is er aandacht voor de leiderschapsrol van de diverse leidinggevende lagen van de organisatie. Dit cultuurtraject  loopt verder door in het integratieplan.

Wilt je je eigen case laten beoordelen? Gebruik de GRATIS online Bedrijfsintegratie Quickscan. Binnen 15 minuten belangrijke feedback per mail!

Vaak is het na de afronden van de transactie, de closing niet duidelijk wie de belangrijkste verantwoordelijkheden krijgen binnen de geïntegreerde organisatie en waar dat op is gebaseerd. Dit leidt tot onduidelijkheid en kan uiteindelijk het mogelijk verlies van kernmedewerkers tot gevolg hebben. Dit verlies van kernmedewerkers zal direct leiden tot waardeverlies van de nieuwe organisatie. Ook een verhoging van het ziekteverzuim, een grotere mate van afwezigheid en een verminderde productiviteit komt vaak voor. Dit laatste maakt dat deze categorie van integratiefouten voorkomen moet worden.

Oplossing: Het is verstandig om voor de closing deze functionarissen te benoemen en anderen teleur te stellen

Een vroege benoeming van de eindverantwoordelijke functies is van groot belang. Beoordeel hierbij de ervaring, afkomst, maar ook de competenties, culturele aspecten en persoonlijke vaardigheden. Laat deze door een onafhankelijke derde in beeld brengen. Dit ook met het oog op ontwikkelings- en coachingsmogelijkheden.

Het is verstandig om beter in een zo vroeg mogelijk stadium deze functionarissen te benoemen en anderen teleur te stellen dan de onzekerheid lang te laten oplopen met alle onverwachte en ongewenste gevolgen van dien. In de Integratie DD en de 120 dagen activiteiten wordt de basis gelegd voor de managementlagen en de kernmedewerkersstructuur van de organisatie.

Wilt je je eigen case laten beoordelen? Gebruik de GRATIS online Bedrijfsintegratie Quickscan. Binnen 15 minuten belangrijke feedback per mail!

Integratieprocessen zijn ingewikkeld. Deze worden nog complexer als beide organisaties niet (geheel) stabiel zijn of op basis van gelijkwaardigheid worden samengevoegd. Operationele, financiële of personele problemen worden niet opgelost door een integratie. Het samenvoegen van bedrijven met onstabiele onderdelen of op basis van gelijkwaardigheid levert in de praktijk veel ellende en synergieverlies op.

Dit kan ook gebeuren in situaties waar niets verandert. Dit omdat een earn-out regeling gedurende een bepaalde periode van toepassing is.  Als er kort na de closing geen minimumpakket aan integratie-activiteiten heeft plaatsgevonden, is het aanwezige momentum weg en kom je na de earn-out periode voor grote problematische integratievraagstukken te staan.

Oplossing: Beoordelen van de waardecreatie- en synergiemogelijkheden

Uitgangspunt is de strategische reden voor de aankoop. Bedrijven integreren op gelijkwaardigheid is per definitie geen goed plan. Beter is het om te kijken naar de onderdelen waarin een bedrijf of afdeling excelleert. Waar zijn bepaalde competenties beter ontwikkeld, hoe gaat het operating model zich ontwikkelen en is er sprake van een zogenaamde “best practise”? Voer deze analyse bij de integratie DD uit met behulp van het Target Business Architecture Model, ontwikkel het verder bij de 120 dagen activiteiten en bereik het in het integratieplan. Daarmee voorkomt u dat u integratiefouten uit deze categorie maakt.

Wilt je je eigen case laten beoordelen? Gebruik de GRATIS online Bedrijfsintegratie Quickscan. Binnen 15 minuten belangrijke feedback per mail!

De integratie-activiteiten zijn een belangrijk vervolgstuk op de feitelijke acquisitie. We zien hier veel integratiefouten ontstaan. In de praktijk zien we vaak een pallet van onsamenhangende activiteiten ontstaan met de nadruk op de harde factoren in de organisatie (productie, ICT, finance, kosten). Dit alles op hoofdlijnen. Waardoor onvoldoende aandacht besteed wordt aan:

  • het waardebehoud binnen de organisatie;
  • het uitbouwen van de economische waarde;
  • de integrale bedrijfsintegratie;
  • het meenemen van alle stakeholders;
  • het volledig en tijd informeren van toezichthouders en ondernemingsraad.

Dit onsamenhangend pakket van maatregelen heeft tot gevolg dat vaak de geïntegreerde organisatie niet opbrengt wat bij de aankoop was verwacht.

Om uit deze situatie te komen, is het belangrijk meer in detail de onderlinge afhankelijkheden binnen de organisaties te kennen. Hier ligt de sleutel voor de oplossing. We gebruiken hiervoor het Target Business Architecture Model. Pas als je de afhankelijkheden kent, kun je ermee aan de slag, kun je eventuele problemen oplossen en werken aan waardebehoud en waardecreatie en daarmee dure integratiefouten voorkomen.

Oplossing: Organiseer een volledig en geïntegreerd integratiemanagement

Een volledig en geïntegreerd integratiemanagement begint voor de closing, loopt door tot 3 a 4 maanden na de closing en leidt tot een integratieplanning dat netjes in werkstromen wordt uitgevoerd.

In dit traject is aandacht voor de tijdige communicatie met alle stakeholders. Deze integrale benadering heeft aandacht voor de zachte en harde kanten van de organisatie, houdt rekening met de waardecreatie, maar ook met de waardebehoud elementen van de organisatie.  Het human capital organisatie wordt netjes ingericht, de governance is in orde en er is tijdige rapportage voor de verwachte en behaalde synergieën. Dit alles vormgegeven door eigen medewerkers en tijdelijke integratie-experts. Alles gericht op het succes van de samengevoegde onderneming en het verminderen van het maken van integratiefouten.

Wilt je je eigen case laten beoordelen? Gebruik de GRATIS online Bedrijfsintegratie Quickscan. Binnen 15 minuten belangrijke feedback per mail!

Previous

Next