Blog

Momentum en de hoge kosten van een haperende bedrijfsintegratie

Waardevernietiging.
Slecht partnerschap.

Momentum nodig.

Leestijd: 3 minuten

Een haperende integratie betekent tijdsuitstel, iets wat niet altijd opgemerkt wordt. Het realiseren van acquisitiewaarde wordt in algemene zin fors beïnvloed door de kwaliteit van de integratie en de tijdige realisatie van de doelen onder de business case. Daarnaast ontstaat onduidelijkheden, worden belangrijke acties pas te laat ingezet. Er is sprake van onvoldoende partnerschap. Daardoor worden doelen niet gehaald. Of slechts deels en later in de tijd. De kosten daarvan zijn als snel zeer hoog. Hoe komt dat?

Wat is een haperende bedrijfsintegratie?

Een haperende bedrijfsintegratie levert geen bijdrage aan een succesvolle integrtaie. Essentiele activiteiten vinden niet, in de verkeerde volgorde, of te laat plaats. De verwachte opbrengsten worden niet of te laat behaald. Er is geen sprake van partnerschap. Dit omdat een aantal relevante zaken  voor partnerschap ontbreken:

  1. Duidelijkheid over de uitgangspunten van het partnerschap.
  2. Wie is waarvoor verantwoordelijk?
  3.  Hoe gaan we met elkaar om?
  4. De noodzaak om tijdig acties te starten, het aanwezige momentum benutten.

Hoe herken je een haperende bedrijfsintegratie?

De haperende bedrijfsintegratie komt maar moeizaam op gang, er is gedoe over van alles, tijdslijnen worden telkens niet gehaald, synergieën niet aangeraakt, of komt er ‘ineens’ achter dat bepaalde activiteiten eerder gedaan hadden moeten worden. Al deze zaken zijn signalen dat de bedrijfsintegratie niet goed loopt en hapert.

Een voorbeeld uit de praktijk

Als voorbeeld een bedrijfsintegratie waar een projectleider op is gezet zonder enige ervaring op het gebied van bedrijfsintegratie. Deze werd pas na de closing aan het werk gezet. Na enige tijd was de voortgang op de doelen erg laag. De directie van de overgenomen partij was blijven zitten. Er was al na een paar maanden een onwerkbare situatie ontstaan met ruzies tussen de directie van de moeder en de directie van de overgenomen partij. Uiteindelijk met ziekte en ontslag van directieleden.

Wat bleek, de integratie due diligence was niet gedaan, guiding principles ontbraken, de dealstructuur/aandeelhoudersstructuur was niet passend. De directie van de moeder greep in, kocht bestaande aandeelhouders uit, verving de CEO en ging alsnog integreren. Maar ja, wat waren nu eigenlijk de kosten?

Wat kost deze haperende bedrijfsintegratie, deze late start, deze integratie met veel gedoe de aandeelhouder?

Een tweede voorbeeld- op de cultuur- en menskant

Twee totaal verschillende bedrijfsculturen hoeft geen probleem te zijn, als de integratie goed wordt ingezet en de juiste stappen en begeleiding worden genomen.

Als voorbeeld van een bedrijfsintegratie met heel verschillende culturen de fusie van bedrijf A, een hiërarchisch geleid bedrijf plus bedrijf B met een empowered, bottom-up cultuur. Er werd voortvarend gestart met integratieteams met leden van beide bedrijven. Echter, leden van bedrijf A keken voortdurend naar hun baas. Leden van bedrijf B keken verbaasd rond waarom er geen voorstellen opgesteld en besluiten genomen konden worden. Hoewel de leden van de directie goed met elkaar konden bleek de integratie geen of weinig voortgang te kennen.

In een herstelintegratie (second wave integratie) is eerst en vooral op het cultuur en mens onderdeel aangegrepen. Erkennen en herkennen van elkaars cultuur als eerste stap. Weer gezamenlijkheid creëren. Duidelijkheid brengen in de organisatiestructuur en benoemingen. Uiteindelijk is de volledig integratie met enig uitstel toch voor elkaar gekomen.

Maar wat kost dat de aandeelhouder, het uitstel?

Rekenmodel

Voor deze blog maken we gebruik van een rekenmodel, vergelijkbaar met een rekenmodel dat veel accountants en MenA deskundigen hanteren. Het gaat uit van een gelijkmatige realisatie van de synergiedoelen over elk jaar na de acquisitie. Het rekenmodel gaat uit van een percentage van niet realisatie (fail factor) in het eerste jaar en rekent dat door over een periode van 10 jaar. Er kan heel wat gebeuren in 10 jaar, dat klopt. In dit model houden we geen rekening met andere omgevingsinvloeden. We gebruiken dit rekenmodel om het effect enigszins uitvergroot te laten zien, zodat het echt helder is wat het kost.

Wat kost het als 20% van de financiële doelen niet gehaald worden in het eerste jaar?

Stel een overname voegt bij de start 2 miljoen euro bedrijfswinst toe (EBITDA). De jaarlijks gewenste stijging van de bedrijfswinst (EBITDA) is 15%, door realisatie van integratiedoelstellingen. Dus als synergieën, crossselling mogelijkheden, kostenreducties en winstdoelen niet worden gehaald. Stel nu dat een slecht uitgevoerde bedrijfsintegratie 20% van die doelen niet haalt in het eerste jaar. Dan is over een periode van 10 jaar 8 miljoen euro aan cumulatieve bedrijfswinst (EBITDA) weggevloeid.

Wat kost het als er een vertraging van 6 maanden optreed?

Een uitstel van 6 maanden betekent minimaal een fail factor op de synergie realisatie van 50% in het eerste jaar. Bij gelijkblijvende bedrijfswinst (EBITDA) van 2 miljoen en een stijging van de bedrijfswinst van 15% per jaar zijn de “kosten” dan 20 miljoen, de helft van de totale bedrijfswinst (EBITDA)! Een behoorlijke aderlating voor de aandeelhouders.

Conclusie

Besteed aandacht aan op tijd beginnen en goed uitvoeren van een bedrijfsintegratie. Een relatief kleine vertraging kan een zeer grote impact op het resultaat hebben. Financieel gezien is bij een vertraging van 6 maanden de bij de acquisitie verwachte businesscase volledig onhaalbaar geworden. Op de menskant zijn de gevolgen vaak ook flink – en voor betrokkenen soms blijvend. Dat gedoe is beter te voorkomen.

Bespreken hoe we uw groeistrategie laten werken?

Wat uw branche ook is, het is essentieel om te begrijpen hoe u van het nu naar het volgende kunt gaan om de zakelijke uitdagingen van vandaag om te zetten in het succes van morgen.