Wat zijn de 5 componenten bij de second wave integratie?

Wat zijn de 5 componenten bij de second wave integratie?

Er zijn 5 componenten bij de second wave integratie van belang.  Bij een fusie of overname worden door bankiers en MenA consultants schitterende vergezichten opgetekend. Synergievoordelen door het samenvoegen van afdelingen, het delen van klantenbestanden, lagere huurlasten of cross-selling. Vanwege deze beoogde voordelen wordt er een stevige overnamepremie betaald. Regelmatig wordt deze premie niet terugverdiend, omdat de integratie niet succesvol verloopt en er te laat wordt gestart en er belangrijke fouten worden gemaakt.

Verschillende componenten bij de second wave integratie.

Het mislukken van een integratie kan blijken uit verschillende uiteenlopende problemen binnen de organisatie. liggen Deze worden hieronder weergegeven.

componenten bij de second wave integratie , Wat zijn de kenmerken van een niet succesvolle bedrijfsintegratie? - integrationpeople

Met een second wave integratie worden het integratieproces en de oorspronkelijke integratiedoelstellingen kritisch tegen het licht gehouden en de integratie opnieuw gestart. Vanuit deze analyse kan door een integrale aanpak de integratie een nieuw leven worden ingeblazen.

1. Emoties spelen een belangrijke rol.

Emoties spelen een belangrijke rol in overname- en integratieprocessen. Bij een transactie heerst er vaak een euforische sfeer over de gezamenlijke toekomst. Wanneer de gedachte toekomst niet snel bewaarheid wordt kunnen emoties omslaan. Binnen het bedrijf kunnen conflicten ontstaan over hoe de beoogde doelen bereikt moeten worden. Conflicten die leiden tot een voortdurend gebrek aan vertrouwen.

“Bij een second-wave-integratie staat het kweken van vertrouwen centraal”

Bij een second wave integratie is een externe partij noodzakelijk, die met een onafhankelijke blik naar de feiten kijkt. Het momentum dat er tijdens de overname was, is verdwenen. Met behulp van de externe partij zal er gewerkt moeten worden aan dit momentum en het herstel van onderling vertrouwen. Een van de voornaamste verschillen tussen een ‘gewone’ integratie en een second-wave-integratie zit dan ook in de interne communicatie. Medewerkers hebben zich na de overname weer vol overgave op hun dagelijkse werk gestort. Wanneer 1 of 2 jaar later de boodschap klinkt dat de boel alsnog op de schop moet, kan dat aanvoelen als persoonlijke kritiek bij het management en de toezichthouders.

2. Betrek de medewerkers via bijvoorbeeld een online medewerkers community.

Het is daarom belangrijk om onder andere een goede herijkte communicatie-aanpak te hebben dat gericht is op alle stakeholders. Namelijk de laatste 1 a 2 jaar is er het een en ander gewijzigd en dit mag niet onvermeld blijven.  Benoem daarin wat er goed gaat binnen het bedrijf, maar maak eveneens inzichtelijk waar er winst te behalen valt. Zorg dat communicatie geen eenrichtingsverkeer is. Niet alleen zien de diverse stakeholders, waaronder uiteraard ook de medewerkers, dat er integratieproblemen zijn, ze kunnen ook oplossingen aandragen, bijvoorbeeld via online een medewerker community, die de integratie bespoedigt. Bij een second-wave-integratie zal er dus een platform of traject worden ingericht waarin onder meer medewerkers hun visie kunnen delen. Het is belangrijk dat zij hun mening in een veilige omgeving kunnen uiten. De facilitering door een externe moderator of de mogelijkheid om anoniem te reageren maken dit proces makkelijker.

3. Analyseer het externe sentiment door analyse van de social mediakanalen.

De 3e deel van de componenten bij de second-wave integratie gaat over het verzamelen van data. Naast het verzamelen van interne kritiek is het monitoren en analyseren van social media een goede graadmeter voor het integratiesucces. Na een overname kan er op deze kanalen geklaagd worden over geharmoniseerde voorwaarden, prijzen of service. Deze externe ‘sentimentsmeter’ geeft een indruk van de operationele verbeterpunten en biedt een nadrukkelijk aanknopingspunt om met klanten in gesprek te raken.

4. Hertoets de dealrationale en de verwachte uitkomsten.

Deze aanpak moet gebaseerd zijn op een herijking van de dealrationale. Door interne en externe veranderingen kunnen de oorspronkelijke integratiedoelstellingen te optimistisch of pessimistisch blijken. Star vasthouden aan het oorspronkelijke doel is onverstandig. Blijkt uit gesprekken met lijnmanagers en medewerkers dat zij bijvoorbeeld maximaal € 5 miljoen aan synergie kunnen behalen in plaats van de bedoelde € 10 miljoen wees dan realistisch. Een onbuigzame opstelling zal leiden tot vertrouwensverlies. Stel haalbare doelen, maak en zorg dat het duidelijk is hoe je deze meet en maak iemand verantwoordelijk voor het behalen van die doelen.

5. Schep een nieuw momentum en ondersteun een robuuste integratie-organisatie.

Tenslotte, de 5e onderdeel van de componenten bij de second wave integratie is timing. Deze is voor het uitvoeren van een second-wave-integratie belangrijk. Waar bij een gewone integratie de overname een natuurlijk momentum biedt, ontbreekt zo’n kantelpunt vaak bij een second wave integratie. Een leiderschapswissel of veranderende externe regelgeving kan een logisch moment bieden. Grijp die momenten aan om momentum te scheppen en een second-wave-integratie in gang te zetten. Hierin verschilt de second-wave-integratie met een gewone integratie. Ontbreekt zo’n moment dan zul je als leider en toezichthouder nog scherpere keuzes moeten durven maken en deze helder over het voetlicht brengen in de organisatie. Wie deze heldere keuzes niet maakt, zal nooit het maximale potentieel uit een overname halen.

Bekijk ook onze case-study bij een Retailorganisatie

Mocht u vragen hebben over deze 5 componenten bij de second wave integratie, eventueel in relatie tot uw eigen casus, we zijn graag bereid uw casus door te spreken zonder hiervoor direct een gepeperde rekening te sturen.