Na de closing is het tijd de feitelijke integratie te starten. De stakeholders verwachten dit ook. Gebruik dit momentum om de organisatie in beweging te brengen en schep de voorwaarden om snelheid in de integratie te brengen.

Deze 120 dagen periode is een vervolg op de voorbereidende activiteiten uit de vorige fase. In deze voorbereiding is voor de closing gewerkt aan:

  • Executive Alignment;
  • Voorbereiding voor de 1e dag na de closing;
  • Integratieplanning;
  • Mobilisatie van de teams;
  • Duidelijkheid over de verwachte voordelen en resultaten;
  • Ontwerp van de toekomstige organisatiestructuur;
  • Onderzoeken van de culture onderwerpen en gevoeligheden;

In deze 120 dagen fase worden de resultaten van de bovenstaande activiteiten verder ontwikkeld of daadwerkelijk uitgevoerd. In deze fase zijn de belangrijkste activiteiten:

  • Het vanaf de eerste dag na de closing daadwerkelijk controle krijgen over de organisatie. Hiervoor is een gedetailleerde dag 1 actielijst opgesteld die alle kernactiviteiten omvat en benodigd is gedurende de eerste maand voor alle bedrijfsfuncties.
  • Het onboarden van teams.
  • Het bevestigen van eerder gedocumenteerde voordelen en synergieën. Niet alleen de kostensynergieën, maar ook de andere synergiemogelijkheden.
  • Het werken aan de culturele verschillen tussen de beide organisaties
  • Het overeenstemming hebben over de KPI’s die ten behoeve van de integratie kunnen worden opgesteld en afspraken hebben gemaakt over het vastleggen en volgen van de synergieën.
  • Het vasthouden van de key functionarissen.
  • Bepalen van maatregelen die gericht zijn op het behouden van de bedrijfswaarde, het waardebehoud.
  • Het aan het einde van de 120 dagen periode opstellen van een meer gedetailleerde integratieplanning.

Deze meer uitgewerkte integratieplannen en de integratie-organisatie omvat de volgende onderdelen en resultaatgebieden:

Visie en benadering

  • De doelstelling van de acquisitie en de uitgangspunten zijn in de planning verwerkt. Niet alleen op strategisch niveau, maar ook financieel en operationeel.
  • Het Target Business Architecture Model van de organisatie is in deze planning verwerkt. In de planning wordt de migratie van de huidige status, via het tussenstadium naar het eindplaatje uitgewerkt.
  • De meest passende integratiebenadering en hun uitgangspunten, de guiding principles, zijn verwerkt in de planning. Deze zijn afhankelijk van de overnamedoelstelling en kan dus per geval verschillen. Als er sprake is van een ‘best of both worlds’  integratie, stelt dat andere eisen aan de benadering dan een ‘(Reverse) Take Over’ of een ‘stand alone’ integratie.
  • De niet onderhandelbare zaken zijn verwerkt in de planning en het is dan ook duidelijk welke beslissingen door wie gemaakt kunnen worden.
  • In de planning is de integratieteam samenstelling, de resources die benodigd en beschikbaar zijn, evenals de governance structuren binnen het project verwerkt.
  • In de planning en de governance van het integratieproject is een duidelijke koppeling gemaakt met de senior teams op het onderdeel Visie en benadering.

Waardebehoud en waardecreatie

  • Er is duidelijkheid over de directe en meer uitgestelde waardebehoud en waardecreatie mogelijkheden. De doelstellingen en activiteiten hiervoor zijn opgenomen in de planning.
  • De inzichten en de mogelijkheden of voorbereidingen om de integratie te gebruiken als katalysator voor bredere transformaties zijn waar mogelijk verwerkt in de planning.
  • In de planning zijn de mogelijkheden voor de ‘bottom up’ synergie realisatie, hun prioriteit, de manier, wanneer en binnen welke werkstromen deze behaald kunnen worden, verwerkt. Dit omvat ook de realisatie van de “Quick Wins’, de specificatie van ‘(dis) synergieën ‘ en de te verwachten integratiekosten.
  • De activiteiten gericht op de continuering van de klantdienstverlening en het behoud van klanten zijn opgenomen in de planning.
  • De planning biedt een robuuste benadering die gericht is om aan te tonen dat de werkstroom “waarde” heeft geleverd.

Beheersing

  • Ten behoeve van de beheersing zijn in de planning de kernactiviteiten geoormerkt en de resources toebedeeld. Dit met als doel om de dagelijkse activiteiten te continueren en prestaties veilig te stellen
  • In de planning en de rapportage rondom de integratie wordt een periodieke directe financial control toegepast op de gebieden cash management, rapportage, de autoriteiten en (in – externe)toezichthouders.
  • Het integratieplan is onderdeel van een robuuste post merger integratie-organisatie. Deze is gericht op het definiëren, beheersbaar uitvoeren en transparant rapporteren van alle integratieactiviteiten binnen de diverse functionele activiteit gebieden (werkstromen) van de organisatie.

Mensen, communicatie, cultuur en competenties

  • Er is een duidelijke leiderschapsstructuur en ontwikkelingsrichting ontwikkeld voor dit integratieproces.
  • Er is duidelijkheid geschept over de toekomstige nieuwe bemensing, organisatiestructuren en kernafspraken.
  • Het retentiemanagement van medewerkers is ingericht. Er zijn maatregelen genomen die ervoor zorgen dat de beloning en het performancemanagement in lijn is met de uitgangspunten van de strategische waardeontwikkeling van de organisatie.
  • Er is een traject begonnen om de culturele en competentieverschillen op te lossen waarbij het topmanagement betrokken respectievelijk verantwoordelijk gemaakt is om de nieuwe cultuurrichting uit te dragen.
  • Er is een  duidelijk communicatietraject opgetuigd, gericht op de verschillende in- en externe stakeholders van de organisatie.
  • De activiteiten zijn uitgevoerd ter voorbereiding op het migreren van het HRM of het harmoniseren van de arbeidsvoorwaarden en het uitvoeren van de benoemingen.

In dit integratieprogramma wordt een goede basis gelegd voor de verdere waardebehoud en waardecreatie binnen de onderneming. De integratiemanager kan met de opdrachtgever dit integratietraject zelf uitvoeren. Waar nodig en verstandig kan externe ondersteuning worden georganiseerd.

Om dit 120 dagen programma te kunnen uitvoeren zullen we vaak in teamverband relevante informatie verzamelen over jouw organisatie en de fusiepartner, beschikbare documenten (bijvoorbeeld strategienota, businessplan, innovatienota, positioneringsdocumenten etc.) bestuderen, op geregelde tijdstippen workshops “120 dagen” met (bij voorkeur) beide MT’s organiseren, de onderlinge afhankelijkheden in kaart brengen en de uitwerking per werkstroom of discipline organiseren.

Deze 120 dagen periode kan korter of langer duren. De exacte duur zal bepaald worden in overleg met de opdrachtgever. Dit omdat iedere bedrijfsintegratie maatwerk is en de afstemming en de samenwerking met de opdrachtgever hierbij belangrijk is.

We kunnen voor deelonderwerpen de expertise van onze competentiepartners inzetten.

Print Friendly, PDF & Email